La mañana del lunes arrancó bien arriba con una foto de un Boeing 737 que lleva el esquema de pintura de GOL y una matrícula chilena. Esa sola imagen desató una tormenta de especulaciones, y no nos quedó otra que atar cabos. Las preguntas que recorrían nuestra redacción eran muy simples: ¿para qué? ¿Qué gana el Grupo Abra con el registro de un avión en Chile? Y después de un rato de pensar, tenemos alguna idea formada.&nbsp;<section class="noteSuggested" data-id="50413" data-title="Puede interesarte"></section>En el ajedrez de la aviación sudamericana actual, la constitución de una sociedad en los registros corporativos de Chile es la movida más clara de una de las estrategias más sofisticadas y agresivas del holding británico que controla a Wamos Air, Avianca y GOL. <a href=". Con la creación de NG Servicios Aéreos en Chile, el grupo no solo optimiza sus finanzas, sino que construye un escudo regulatorio y un motor de costos reducidos que le servirá como ariete en su lucha por la hegemonía regional.">La creación de NG Servicios Aéreos por parte de Abra Group no es la fundación de una aerolínea más: es el establecimiento calculado de una plataforma de arbitraje.&nbsp;</a>He aquí mi hipótesis: NG Servicios Aéreos se está configurando como un operador ACMI (Aeronave, Tripulación, Mantenimiento y Seguro) con base en Chile para aprovechar los menores costos laborales y el entorno regulatorio más flexible del país.&nbsp;La evidencia demuestra (o creo que lo hace) que esta no es una simple táctica operativa, sino una estrategia multifacética para crear una ventaja competitiva estructural y sostenible. Los ahorros en costos son cuantificables e importantes, y la flexibilidad ganada es un activo invaluable.&nbsp;Abra Group no está simplemente abriendo una nueva oficina; está forjando un arma estratégica para darle variabilidad de costos a su capacidad, aumentar su poder de negociación en la región y desafiar las estructuras de costos de sus rivales.<hr><h3>El plan maestro de Abra: consolidación y dominio</h3>Para entender la creación de NG Servicios Aéreos, es imperativo observarla no como un evento aislado, sino como una pieza dentro del gran tablero de Abra Group. El objetivo final es construir la red de aerolíneas más dominante y eficiente de América Latina.La estrategia se enfoca en alcanzar los costos unitarios más bajos en cada mercado, mientras se capitaliza el valor combinado de dos de los programas de lealtad más potentes de la región: LifeMiles de Avianca y Smiles de GOL. Esto trasciende la simple cooperación; busca una sinergia financiera profunda que permita a cada aerolínea mantener su marca mientras se beneficia de la escala del grupo consolidado.<h4>Una estrategia de expansión agresiva</h4>Las acciones recientes del grupo no dejan lugar a dudas sobre su intención de consolidar el mercado regional:<ul><li>La compra de Wamos Air:<a href="https://www.aviacionline.com/wamos-air-formaliza-su-incorporacion-a-grupo-abra-avianca-gol"> La inversión e integración del especialista español en chárter y ACMI, Wamos Air, fue un precedente crítico. </a>Esta adquisición no solo fortaleció las rutas de largo radio entre América Latina y Europa, sino que demostró que Abra considera el modelo ACMI una herramienta central para su expansión y flexibilidad.&nbsp; Wamos Air, un operador de referencia que ha servido a la propia Avianca y a su competidor LATAM, aportó un know-how invaluable y señaló la intención del grupo de internalizar esta capacidad. &nbsp;</li><li>El intento de fusión con Azul: el memorando de entendimiento no vinculante firmado con Azul en enero de 2025 para una posible combinación de negocios en Brasil fue un intento audaz de consolidación. <a href="https://www.aviacionline.com/abra-group-cancela-la-fusion-de-gol-y-azul">Aunque las negociaciones se suspendieron oficialmente en septiembre de 2025 porque el proceso de Capítulo 11 de Azul no le dejó demasiado margen para ponerse a trabajar con Abra</a>, la intención de crear una mega-aerolínea en el mercado más grande de la región fue una clara declaración de ambiciones. &nbsp;</li><li>La apuesta por el A350:<a href="https://www.aviacionline.com/grupo-abra-avianca-gol-adquirira-cinco-airbus-a350-900"> el acuerdo para adquirir cinco Airbus A350-900</a> subraya la visión a largo plazo del grupo. Con una ventaja del 25% en consumo de combustible y costos operativos, el A350 se alinea perfectamente con el mantra de eficiencia de Abra. Es una inversión que prepara al grupo para competir en el escenario global.</li></ul><hr><h3>El modelo ACMI: flexibilidad como arma estratégica</h3>La lógica detrás de NG Servicios Aéreos reside en la perfecta adaptación del modelo de negocio ACMI a las necesidades de Abra Group. Este modelo, también conocido como arrendamiento húmedo (wet lease), es el vehículo ideal para navegar la volatilidad y estacionalidad del mercado sudamericano.Un contrato ACMI es, en esencia, una "aerolínea en una caja". El arrendador proporciona el paquete operativo completo: Aeronave, Tripulación, Mantenimiento y Seguro. Es responsable de la aeronavegabilidad, de proveer las tripulaciones calificadas, de realizar todo el mantenimiento y de cubrir los seguros.El arrendatario, por su parte, toma el control comercial del vuelo: define el horario, vende los boletos, gestiona la carga y paga los costos variables como el combustible y las tasas aeroportuarias. El pago se estructura típicamente por hora de vuelo, a menudo con un mínimo de horas garantizadas. Esto permite a una aerolínea adquirir capacidad de manera rápida y flexible, sin la carga financiera y operativa de poseer y gestionar el activo directamente.<h4>Aplicaciones estratégicas</h4><a href="https://www.aviacionline.com/flybondi-incorporara-10-aviones-mas-en-modalidad-acmi-3-estaran-basados-en-cordoba">Las aerolíneas usan el ACMI como una herramienta versátil</a> para la gestión de su red:<ul><li>Gestión de la demanda: Permite aumentar la capacidad durante temporadas altas (verano, feriados) sin el compromiso a largo plazo de un avión que quedaría subutilizado en temporada baja.</li><li>Resiliencia operativa: Ofrece cobertura inmediata cuando un avión queda en tierra por problemas técnicos (AOG - Aircraft on Ground) o durante mantenimientos programados extensos.</li><li>Desarrollo de mercado: Facilita probar la viabilidad de nuevas rutas con un riesgo financiero mitigado antes de comprometer activos propios.</li><li>Eficiencia de capital: Evita las masivas inversiones de capital y los pasivos a largo plazo asociados con la compra de aeronaves, liberando recursos para otras prioridades estratégicas.</li></ul><h4>ACMI en Sudamérica: la oportunidad de Abra</h4>Mientras que Norteamérica y Europa son mercados maduros de ACMI, América Latina representa una frontera de crecimiento. La volatilidad económica de la región, sumada a los retrasos en las entregas de nuevos aviones por problemas en la cadena de suministro, crea una demanda creciente de soluciones de capacidad flexible. La reciente entrada de operadores como <a href="https://www.aviacionline.com/avion-express-brasil-que-alquila-aviones-a-flybondi-reserva-matriculas-para-cinco-airbus-a320">Avion Express Brasil</a> es un testimonio de esta oportunidad.En este contexto, la estrategia de Abra es particularmente astuta. No se limita a usar el modelo ACMI; lo está internalizando. Al crear su propio proveedor dedicado, transforma una solución táctica externa en una capacidad estratégica interna. Históricamente, GOL y Avianca pagaban una prima a un tercero como Wamos Air para cubrir picos de demanda. Al establecer NG Servicios Aéreos, Abra crea un proveedor "cautivo" cuyo cliente principal es el propio grupo.Esta integración vertical le permite capturar el margen de beneficio que de otro modo iría a un tercero y, más importante, garantiza la disponibilidad de capacidad adaptada a sus necesidades. Esto cambia fundamentalmente su planificación de flota de reactiva a proactiva. Y además, si atiende clientes externos, estaría beneficiándose de las operaciones de un competidor. Win-Win absoluto.&nbsp;<hr><h3>El cálculo económico: dónde radica el ahorro</h3>Lo que no hay que perder de vista es que el núcleo de la estrategia de Abra reside en el abismal diferencial de costos laborales entre Brasil y Chile. Un análisis detallado revela que, aunque los salarios son un factor, la verdadera ventaja económica se encuentra en las contribuciones sociales obligatorias que paga el empleador.Si nos basamos en el análisis de salarios brutos, el resultado es engañoso, ya que el promedio de sueldos que se pagan en Chile es superior. La diferencia estructural radica en los impuestos al trabajo que paga el empleador.<ul><li>La elevada carga de Brasil: El sistema brasileño es extraordinariamente oneroso. Los empleadores deben pagar una serie de contribuciones sobre el salario total, en gran medida sin tope. Esto incluye el seguro social (INSS, ~20-22,5%), el fondo de garantía (FGTS, 8%), seguro de accidentes (RAT, 1-3%) y otras contribuciones (~5,8%). En total, la carga para un empleador en Brasil se aproxima al 37-40% adicional sobre el salario bruto. &nbsp;</li><li>El sistema moderado de Chile: El sistema chileno es estructuralmente menos gravoso. Antes de la reforma de pensiones, la contribución principal del empleador era de solo el 1,5%. Con la nueva reforma, que comenzó a implementarse en agosto de 2025, la contribución del empleador aumentará gradualmente hasta un máximo del 8,5% para el año 2033. Incluso en su punto máximo, esta cifra es menos de una cuarta parte de la carga brasileña.</li></ul>Para los pilotos, que representan la mayor parte del costo de tripulación, a pesar de un salario bruto más alto en Chile, el costo total para el empleador es un 9,2% más bajo debido a la abrumadora diferencia en las cargas sociales. Aunque el costo de los tripulantes de cabina es mayor en Chile, la estrategia de arbitraje se enfoca claramente en el personal de vuelo.Esta ventaja no es cíclica; es estructural. El sistema de seguridad social brasileño está profundamente arraigado, y una reducción es políticamente improbable. Esto proporciona a Abra una ventaja de costos duradera y predecible para sus activos más flexibles.<hr><h3>El arbitraje regulatorio: el "escudo chileno"</h3>Pero la ventaja estratégica de Chile va bastante más allá de la economía. El núcleo de la ventaja está en la flexibilidad operativa que ofrece su entorno legislativo. Es un contraste de filosofías regulatorias.<h4>Dos filosofías de supervisión</h4><ul><li>ANAC de Brasil: La Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) es un regulador altamente intervencionista y centrado en la protección del consumidor. Su Resolución 400 impone una pesada carga financiera a las aerolíneas por interrupciones operativas, incluso por causas de fuerza mayor. Esto crea un entorno de costos impredecibles y altamente litigioso. No es casualidad que el 98,5% de las demandas mundiales contra aerolíneas norteamericanas se presenten en Brasil.</li><li>DGAC de Chile: La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) opera bajo una filosofía de "Cielos Abiertos", definida por una intervención estatal mínima. Su enfoque se centra en la supervisión de la seguridad operacional y el cumplimiento técnico, no en la regulación económica prescriptiva. Esto genera un entorno operativo mucho más predecible y favorable para los negocios.</li></ul><h4>Legislación laboral y flexibilidad</h4>Las diferencias en la legislación laboral son igualmente cruciales para un modelo ágil como el ACMI.<ul><li>Brasil: Históricamente, Brasil ha tenido reglas laborales más rígidas y sindicatos poderosos, como el Sindicato Nacional dos Aeronautas (SNA), que limitan la flexibilidad del empleador.</li><li>Chile: El Código del Trabajo chileno, aunque establece límites claros (160 horas mensuales), ofrece una flexibilidad comparativamente mayor en la programación de tripulaciones a través de los "Roles de Vuelo". Esto es esencial para un operador de ACMI que debe responder a demandas impredecibles en diferentes países y zonas horarias.</li></ul><h4>La ventaja del AOC chileno</h4>Obtener un Certificado de Operador Aéreo (AOC) chileno a través de NG Servicios Aéreos le proporciona a Abra una licencia para operar desde una base regulatoria más estable. Pero la verdadera ventaja es el "escudo regulatorio".La flota de ACMI, por naturaleza, se despliega para manejar interrupciones, precisamente el escenario que desencadena los costos más punitivos bajo las regulaciones brasileñas. Al basar esta flota de "primera respuesta" en Chile, la aísla de ese marco punitivo. Cuando un vuelo de GOL de São Paulo a Miami deba ser cubierto por NGSA, la aeronave y la tripulación operarán bajo un AOC y contratos laborales chilenos.&nbsp;El marco regulatorio que rige ese vuelo será el chileno, no el brasileño. Esto reduce drásticamente el riesgo financiero asociado con las operaciones más volátiles del grupo. No se trata solo de ahorrar en salarios; se trata de evitar pasivos impredecibles de millones de dólares.<hr>Después de una intensa mañana de elucubraciones, <a href="Análisis en profundidad de NG Servicios Aéreos, la nueva aerolínea ACMI de Abra Group en Chile. Descubra la estrategia de arbitraje para GOL y Avianca.">cualquier especulación terminó cuando un comunicado de prensa de Abra Group confirmó la solicitud de un AOC ante la DGAC de Chile para NG Servicios Aéreos.</a> El comunicado especificó que la nueva entidad "se dedicará a operaciones aéreas no regulares (chárter/ACMI)" y que "dichas operaciones podrán ser proporcionadas a cualquiera de las aerolíneas que forman parte de Abra Group, y a otros operadores".&nbsp;El registro de la empresa en el Diario Oficial de Chile es la prueba documental. Constituida el 2 de julio de 2025, su objeto social fue meticulosamente diseñado para incluir explícitamente el "transporte aéreo... irregular, esporádico, chárter" y, de manera crucial, "arrendar aeronaves de todo tipo... sean éstas con o sin tripulación, seguros o servicios de mantenimiento". Esta es una descripción de libro de texto de las operaciones de ACMI, y un claro indicio de que la estructura legal fue creada con este propósito en mente.<h4>Un activo estratégico de múltiples frentes</h4>Por tanto, queda claro que la creación de NG Servicios Aéreos no es una decisión táctica, sino el establecimiento de un activo estratégico que sirve a tres propósitos convergentes:<ol><li>Un motor de reducción de costos: Un proveedor interno de capacidad flexible a un costo estructuralmente más bajo que el disponible en el mercado principal de GOL (Brasil).</li><li>Un escudo de mitigación de riesgos: Una unidad operativa aislada del oneroso y punitivo entorno regulatorio brasileño, reduciendo los riesgos de las operaciones más volátiles.</li><li>Una herramienta de desarrollo corporativo: una plataforma para el crecimiento en el Cono Sur, que fortalece la posición de Abra en la región y le da una base para futuras expansiones.</li></ol>La "Maniobra Chilena" de Abra Group está destinada a enviar ondas de choque a través del panorama competitivo de la aviación sudamericana. Es una jugada que redefine las reglas del juego.<h4>Remodelando la dinámica competitiva</h4><ul><li>Presión sobre LATAM: Como el grupo más grande de la región, con hubs en Brasil y Chile, LATAM enfrentará una nueva presión. Abra ahora posee una herramienta para desplegar capacidad a un costo estructuralmente menor en rutas superpuestas, lo que le permitirá a GOL y Avianca ser más agresivos en precios y erosionar los márgenes de su principal rival. LATAM, que en el pasado usó sus propias tripulaciones chilenas para optimizar costos, ahora enfrenta a un competidor que institucionalizó esta ventaja.</li><li>El desafío para las ULCCs: Aerolíneas de ultra bajo costo como JetSMART, que basan su modelo en una estrategia de múltiples AOC para expandirse regionalmente, enfrentarán a un nuevo tipo de competidor. Esta pelea demostrará que el modelo multi-AOC puede usarse no solo para la expansión de rutas, sino para un arbitraje de costos quirúrgico, desafiando las estructuras de costos de todos los operadores.</li></ul>La estrategia de Abra puede ser pionera de un nuevo paradigma operativo. Sugiere un futuro donde los grandes conglomerados aéreos establezcan subsidiarias operativas especializadas en los países con los regímenes de costos y regulaciones más favorables. Estas filiales no competirían por pasajeros locales, sino que actuarían como proveedores de capacidad flexible para toda la red del grupo.Podríamos estar viendo el nacimiento de un modelo de "hub-and-spoke" no solo para rutas, sino para las operaciones mismas. La "Maniobra Chilena" de Abra Group podría ser recordada no solo como una jugada inteligente, sino como el primer paso hacia una nueva era de gestión de redes de aerolíneas transnacionales en América del Sur.

Abra y el GOL chileno: es la flexibilidad, estúpido

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El pódcast Aerovía, con el que colabora Aviacionline, grabará por primera vez un episodio con público el próximo 23 de septiembre en Madrid. El evento, que coincide con el quinto aniversario del programa, se centrará en el Combustible Sostenible de Aviación (SAF), una de las herramientas clave para la descarbonización del sector aéreo.<div class="raw-html-embed"><blockquote class="twitter-tweet">🟢 ¿Quieres saber cómo el sector aéreo está avanzando hacia su sostenibilidad? ✈️ Asiste al primer capítulo de Aerovía grabado con público. 📅 23/Sept, Madrid. Patrocina: <a href="https://twitter.com/MoeveGlobal?ref_src=twsrc%5Etfw">@MoeveGlobal</a>. Organizan: Words for Aviation e <a href="https://twitter.com/Hispaviacion?ref_src=twsrc%5Etfw">@Hispaviacion</a>. Colaboran: <a href="https://twitter.com/aviaciondigital?ref_src=twsrc%5Etfw">@aviaciondigital</a> y <a href="https://twitter.com/aviacionline?ref_src=twsrc%5Etfw">@aviacionline</a>. <a href="https://t.co/Yzji3QoMHG">pic.twitter.com/Yzji3QoMHG</a>— Aerovía: tu pódcast de aviación en español (@AeroviaPodcast) <a href="https://twitter.com/AeroviaPodcast/status/1956341569402835318?ref_src=twsrc%5Etfw">August 15, 2025</a></blockquote> <script async="" src="https://platform.twitter.com/widgets.js" charset="utf-8"></script></div>El encuentro se realizará en el Espacio Bertelsmann de la capital española y reunirá a un panel de expertos de alto nivel para analizar los desafíos y oportunidades del SAF. La discusión es especialmente relevante en un momento en que Europa avanza en la implementación de mandatos obligatorios sobre su uso. La normativa ReFuelEU Aviation, por ejemplo, establece metas crecientes de mezcla de SAF en el combustible de aviación a partir de 2025.El debate contará con la participación de Javier Arnaldo, de Airbus; Cristina Ballester, de Moeve (patrocinador del evento); Franc Sanmartí, de Vueling; Alejandro Ibrahim, del Aeropuerto de Teruel; Carolina Herrero, de la Asociación de Líneas Aéreas (ALA); y Abel Jiménez Crisóstomo, de ITP Aero. Cada ponente aportará su visión sobre los retos técnicos, económicos y regulatorios para escalar la producción y uso del SAF.Desde su lanzamiento en 2020, Aerovía se consolidó como un referente en la divulgación de la actualidad del sector aéreo en español, con más de 125 episodios y 200 invitados. Esta grabación especial representa un nuevo formato de interacción con su audiencia. La entrada es gratuita, pero requiere registro previo en la web del pódcast.<blockquote><hr>FAQ: Claves sobre el evento de Aerovía y el SAF<ul><li>¿Qué es el SAF? El Combustible Sostenible de Aviación (SAF, por sus siglas en inglés) es un tipo de combustible elaborado a partir de fuentes renovables, como aceites de cocina usados o residuos agrícolas. Puede reducir hasta un 80% las emisiones de CO₂ en comparación con el queroseno fósil y es compatible con las aeronaves actuales.</li><li>¿Por qué es importante este debate? El evento reúne por primera vez a actores clave de toda la cadena de valor de la aviación (fabricantes, aerolíneas, aeropuertos, productores de energía y la industria auxiliar) para discutir los desafíos reales de la implementación del SAF, en un momento crítico por la entrada en vigor de nuevas regulaciones en Europa.</li><li>¿Quiénes participarán en el panel? El panel está compuesto por directivos y expertos de empresas e instituciones líderes como Airbus, Vueling, ITP Aero, Moeve, el Aeropuerto de Teruel y la Asociación de Líneas Aéreas (ALA), garantizando una visión integral del tema.</li><li>¿Cómo puedo asistir al evento? La asistencia es gratuita, pero el aforo es limitado. Los interesados deben solicitar su invitación registrándose en el formulario disponible en <a href="www.aerovia.net/eventosaf">www.aerovia.net/eventosaf</a>, según informó la organización.</li></ul><hr></blockquote>La colaboración entre Aviacionline y Aerovía se mantiene desde hace más de dos años a través del espacio ‘El radar de Aviacionline’. En cada capítulo, Pablo Díaz, director editorial de nuestro medio, analiza las noticias más relevantes de la industria aerocomercial global, con especial foco en América Latina.

El SAF será protagonista en el primer episodio de Aerovía grabado con público

En la narrativa popular de la Batalla de Inglaterra, la imagen que perdura es la del elegante Supermarine Spitfire, su ala elíptica trazando arcos en el cielo de Kent. Es el pura sangre, el ícono, el arma de los "Pocos". Sin embargo, esta es una verdad incompleta, una que privilegia la estética y el rendimiento máximo por sobre la cruda realidad de la guerra industrial. Un análisis forense de la estrategia, la producción y los resultados del combate revela una conclusión ineludible: la victoria en 1940 fue forjada, en su mayor parte, por el fuselaje robusto y el ala gruesa del Hawker Hurricane.<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/hawker_hurricane_1.jpg" alt="Hawker Hurricane"></figure>El Hurricane fue el producto de un realismo industrial brutal: un arma diseñada no para ser perfecta, sino para estar disponible en las cantidades abrumadoras necesarias para ganar una guerra de desgaste. Fue el caballo de batalla que absorbió el peso del ataque de la Luftwaffe, el destructor de bombarderos que desbarató el objetivo estratégico alemán y, en última instancia, el instrumento que aseguró la supervivencia de Gran Bretaña. Esta es la historia de cómo el pragmatismo de la ingeniería superó a la búsqueda de la perfección aerodinámica.<hr><h3>El diagnóstico: una Fuerza Aérea al borde de la obsolescencia</h3>Para entender el surgimiento del Hurricane, primero es necesario diagnosticar la crisis sistémica que enfrentaba el Mando de Caza de la Royal Air Force a principios de la década de 1930. La fuerza estaba equipada con biplanos de tela como el Bristol Bulldog y el Hawker Fury, máquinas que representaban el pináculo de un paradigma tecnológico estancado. El Fury II, uno de los biplanos más rápidos de su época, alcanzaba apenas los 359 km/h (223 mph), armado con solo dos ametralladoras Vickers de 7,7 mm.Esta fuerza de combate, diseñada para duelos de agilidad, se enfrentaba a una crisis doctrinal resumida en la famosa declaración del Primer Ministro Stanley Baldwin en 1932: "El bombardero siempre pasará". Esta creencia, que postulaba la imposibilidad de una defensa aérea efectiva, relegó el desarrollo de cazas a un segundo plano. La consecuencia fue una paradoja estratégica absurda: la introducción del bombardero ligero Hawker Hart en 1930, que con una velocidad de 296 km/h (184 mph) era bastante más rápido que el caza interceptor estándar de la RAF, el Bristol Bulldog. El hecho de que un bombardero pudiera dejar atrás al caza encargado de interceptarlo era un síntoma de un fracaso fundamental en la planificación.<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/bristol_bulldog.jpg" alt="Bristol Bulldog"><figcaption>Bristol Bulldog</figcaption></figure>La respuesta del Ministerio del Aire fue una serie de especificaciones cada vez más exigentes, un intento de forzar un salto tecnológico. Documentos como la Publicación 970 (AP970) detallaban los nuevos y complejos requisitos estructurales para los monoplanos de alto rendimiento, ilustrando el inmenso desafío de ingeniería que se avecinaba. Fue en este entorno de urgencia estratégica y estancamiento tecnológico que la solución no vino de un diseño revolucionario, sino de una evolución pragmática.&nbsp;<h3>La solución de Sydney Camm: evolución, no revolución</h3>El diseño del Hawker Hurricane no nació en un vacío, sino como una derivación lógica y deliberada de la exitosa línea de biplanos de Hawker, bajo la dirección de su diseñador jefe, Sydney Camm. El proyecto comenzó como una empresa privada en 1933, un "Monoplano Fury" que buscaba combinar la tecnología de construcción probada de Hawker con la nueva configuración de ala única.Dos catalizadores externos transformaron este concepto inicial. El primero fue la aparición del motor Rolls-Royce PV-12, que pronto se convertiría en el legendario Merlin. Este motor V12 refrigerado por líquido fue el habilitador tecnológico clave para la nueva generación de cazas, prometiendo una potencia sin precedentes.&nbsp;<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/rolls_royce_merlin.jpg" alt="Rolls-Royce Merlin"></figure>El segundo fue un cambio de paradigma en el armamento, impulsado por el análisis del Jefe de Escuadrón Ralph Sorley. Sus cálculos demostraron que, a las altas velocidades del combate futuro, un piloto tendría una ventana de apenas dos segundos para infligir daños letales. Para garantizar la destrucción de un bombardero en ese lapso, se consideró esencial una concentración de ocho ametralladoras.Armado con un nuevo motor y una nueva doctrina de armamento, Camm revisó su diseño. El Ministerio del Aire quedó tan impresionado que redactó la Especificación F.36/34 específicamente en torno a la propuesta de Hawker. El prototipo, K5083, voló por primera vez el 6 de noviembre de 1935. Las pruebas oficiales en Martlesham Heath fueron un éxito, registrando una velocidad máxima de 507 km/h (315 mph) a 16.200 pies.<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/hawker_hurricane_3.jpg" alt="Hawker Hurricane"></figure>La confianza de Hawker en el diseño fue tal que, a principios de 1936, la empresa autorizó la preparación de las herramientas de producción para 1.000 aviones, una decisión audaz y financieramente arriesgada tomada sin un contrato gubernamental. La apuesta dio sus frutos: en junio de 1936, el Ministerio del Aire emitió un pedido por 600 cazas y el avión recibió oficialmente su nombre: Hurricane. El enfoque pragmático de Camm, que unía componentes revolucionarios a una estructura familiar y producible, entregó un arma decisiva con una velocidad que ningún diseño puramente revolucionario podría haber igualado.<h3>Una anatomía para la guerra de desgaste: análisis técnico del Mk I</h3>El Hurricane Mk I era una clase magistral de diseño orientado a la producibilidad y la reparabilidad. Su fuselaje se construía alrededor de una estructura de viga Warren, un entramado de tubos de acero y duraluminio ensamblado con remaches y fijaciones mecánicas, un método directamente heredado de los biplanos de Hawker. Esta estructura metálica se cubría luego con listones de madera y tela de lino irlandés dopada desde la cabina hacia atrás.<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/hawker_hurricane_2.jpg" alt="Hawker Hurricane"></figure>Este método de construcción compuesta, aunque aerodinámicamente inferior a la estructura monocasco de piel bajo tensión del Spitfire, era su mayor ventaja estratégica. Era significativamente más fácil y rápido de fabricar para una industria que aún no dominaba las técnicas de construcción totalmente metálicas.&nbsp;<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/hurricane_spitfire.jpeg" alt="Hurricane Spitfire"></figure>Más importante aún, era extraordinariamente tolerante al daño y fácil de reparar. Los equipos de tierra en los aeródromos podían reparar agujeros de bala y daños estructurales menores con parches de tela y dopa, devolviendo un avión a la línea de vuelo en horas, una tarea que en un Spitfire habría requerido el envío del avión a una unidad de mantenimiento especializada.El corazón y los dientes:<ul><li>Motor: El Rolls-Royce Merlin III de 1,030 hp proporcionaba la potencia. Su rendimiento se vio drásticamente mejorado con la introducción de hélices de paso variable de tres palas de Havilland o Rotol, que reemplazaron a las ineficientes hélices de madera de paso fijo de dos palas de los primeros modelos de producción. &nbsp;</li><li>Vulnerabilidad: Una falla crítica de diseño fue la ubicación del tanque de combustible de reserva de 28 galones, sin protección, directamente delante del piloto. Un impacto en esta área a menudo resultaba en un chorro de fuego hacia la cabina, causando las terribles quemaduras que se conocieron como "Hurricane Burns". Fue una directiva personal del Jefe del Mando de Caza, Hugh Dowding, la que obligó a la instalación de revestimientos de goma autosellantes en los tanques, una modificación que salvó innumerables vidas.</li><li>Armamento: Su batería de ocho ametralladoras Browning de 7.7 mm (.303 pulgadas), cuatro en cada ala, representaba una revolución en la potencia de fuego. Con 333 proyectiles por arma, el piloto disponía de unos 15 segundos de fuego continuo. El sistema estaba diseñado para proyectar una masa de 160 proyectiles por segundo, creando una densa "escopetada" de plomo calculada para destruir un bombardero en una sola pasada de dos segundos. El ala gruesa y rígida del Hurricane demostró ser una plataforma de tiro excepcionalmente estable, minimizando la flexión que podía dispersar el patrón de fuego, un problema más pronunciado en el ala más delgada del Spitfire.&nbsp;</li></ul>Especificaciones Técnicas: Hawker Hurricane Mk I (Merlin III)<figure class="table"><table><thead><tr><th>Característica</th><th>Especificación</th></tr></thead><tbody><tr><td>Envergadura</td><td>12,19 m (40 ft 0 in)</td></tr><tr><td>Longitud</td><td>9,83 m (32 ft 3 in)</td></tr><tr><td>Peso Cargado</td><td>3.951 kg (8,710 lb)</td></tr><tr><td>Planta Motriz</td><td>1 × Rolls-Royce Merlin III, V12 refrigerado por líquido</td></tr><tr><td>Potencia</td><td>1.030 hp</td></tr><tr><td>Velocidad Máxima</td><td>515 km/h (320 mph) a 20.000 ft</td></tr><tr><td>Techo de Servicio</td><td>10.120 m (33.200 ft)</td></tr><tr><td>Régimen de Ascenso</td><td>14,1 m/s (2.780 ft/min)</td></tr><tr><td>Armamento</td><td>8 × ametralladoras Browning .303 in (7,7 mm)</td></tr></tbody></table></figure><hr>&nbsp;<h3>La Batalla de Inglaterra</h3>El papel del Hurricane en la Batalla de Inglaterra no fue secundario; fue central. Su contribución más fundamental fueron los números. Al inicio de la batalla en julio de 1940, el Mando de Caza disponía de 32 escuadrones de Hurricanes frente a solo 19 de Spitfires. Esto significa que la mayoría de las salidas, el peso del combate y el grueso de las pérdidas fueron soportados por los pilotos de Hurricane.Dentro del sofisticado Sistema Dowding de defensa aérea —que integraba radar, observadores visuales y control centralizado— surgió una doctrina táctica clara. Los Spitfires, más rápidos y con mejor régimen de ascenso, eran enviados a interceptar a los cazas de escolta Messerschmitt Bf 109 a gran altitud. Su objetivo era actuar como un escudo. La misión de los Hurricanes, protegidos por los Spitfires, era atacar el objetivo estratégico real: las formaciones de bombarderos Heinkel He 111, Dornier Do 17 y Junkers Ju 88.<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/heinkel_he_111.jpeg" alt="Heinkel He-111"></figure>Cada bombardero derribado era un golpe directo al plan de campaña alemán. Por lo tanto, el Hurricane no era simplemente un caza; era el principal instrumento de la victoria estratégica. Los análisis de posguerra lo confirman: los Hurricanes fueron responsables de derribar más aviones enemigos que todas las demás defensas británicas, aéreas y terrestres, combinadas, adjudicándose aproximadamente el 60% de todas las victorias aéreas de la RAF. El Escuadrón N.º 303 (Polaco), volando Hurricanes, se convirtió en el escuadrón con más derribos de toda la batalla, con 126 victorias en 42 días.En el combate cerrado, el Hurricane poseía un radio de giro más cerrado que el del Bf 109, una ventaja que a menudo sorprendía a los pilotos de la Luftwaffe. Su legendaria robustez proporcionaba una inmensa confianza psicológica. Hay numerosos informes de Hurricanes que regresaron a su base con daños estructurales masivos que habrían desintegrado a otros aviones.<hr><h3>Más allá de 1940</h3>A medida que el Spitfire y los cazas alemanes evolucionaron, el Hurricane quedó obsoleto como interceptor de superioridad aérea. Sin embargo, su carrera estaba lejos de terminar. Las mismas características que lo hacían un callejón sin salida para el desarrollo a gran altitud —su robustez y su ala estable— lo convirtieron en una plataforma ideal para otros roles.<ul><li>Hurricane Mk II: Equipado con el motor Merlin XX de 1.280 hp, se produjo en variantes con doce ametralladoras de 7,7 mm (Mk IIB) o cuatro cañones Hispano de 20 mm (Mk IIC).</li><li>"Hurribomber": Capaz de llevar dos bombas de 250 o 500 libras, se utilizó en ataques a baja cota contra objetivos en la Europa ocupada.</li><li>"Tank Buster" (Mk IID): En el norte de África, la variante Mk IID, armada con dos cañones Vickers 'S' de 40 mm bajo las alas, se ganó el apodo de "Abrelatas Volador" por su devastadora eficacia contra los tanques del Afrika Korps de Rommel.</li><li><figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/hawker_hurricane_tin_opener.jpg" alt="Hawker Hurricane Tin Opener"></figure></li><li>Sea Hurricane: Su tren de aterrizaje de vía ancha y su manejo dócil lo hicieron ideal para operaciones navales. Operando desde catapultas en buques mercantes ("Hurricats") y desde portaaviones de escolta, los Sea Hurricanes jugaron un papel vital en la protección de los convoyes del Atlántico y el Ártico.</li><li><figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/hawker_hurricane.jpg" alt="Hawker Hurricane"></figure></li></ul><hr><h3>El triunfo del pragmatismo</h3>El legado del Hawker Hurricane es el de un héroe anónimo, eclipsado por el glamour de su compañero de establo. La reputación del Spitfire se basa en su belleza y su rendimiento superior, métricas que capturan la imaginación. Pero la guerra no se gana con estética, sino con logística, producción y la aplicación abrumadora de la fuerza en el punto decisivo.El Hurricane fue el avión que la industria británica podía construir en masa. Fue el avión que los equipos de tierra podían mantener en el aire bajo una presión de combate implacable. Y fue el avión que estaba presente en número suficiente para absorber las pérdidas y romper la ofensiva de la Luftwaffe.Una fuerza aérea compuesta únicamente por Spitfires habría sido demasiado pequeña y difícil de mantener para detener el volumen de los bombarderos alemanes. Una fuerza de solo Hurricanes habría sufrido pérdidas insostenibles contra los Bf 109. La combinación de ambos creó un sistema de armas perfectamente equilibrado. El Spitfire fue el bisturí; el Hurricane fue el martillo de guerra.El Hawker Hurricane es un monumento perdurable a un principio fundamental de la estrategia: el arma "suficientemente buena" que está disponible en cantidad abrumadora es superior al arma "perfecta" que llega tarde y en número insuficiente. Fue el caballo de batalla indispensable, el arquitecto anónimo de la victoria. Sin él, la Batalla de Inglaterra se habría perdido.

El arma decisiva: por qué el Hawker Hurricane, y no el Spitfire, ganó la Batalla de Inglaterra

El cielo en silencio: cómo se cerró el espacio aéreo el 11 de Septiembre de 2001

El manual del engaño: cómo Irán compra aviones occidentales de contrabando (y por qué no puede evitarse)

El 25 de agosto de 2025, el destino de Spirit Airlines quedó sellado. No lo selló un pago incumplido, un conflicto laboral o una falla operativa catastrófica. Lo selló un correo electrónico. Dos notificaciones de AerCap, el lessor de aeronaves más grande del mundo y el principal proveedor de Spirit, aterrizaron con la fuerza de un evento tectónico.<section class="noteSuggested" data-id="41421" data-title="Puede interesarte"></section>Una notificación cancelaba futuras entregas de aviones. La segunda, más letal, declaraba un incumplimiento de contrato (también conocido como default) sobre 37 aeronaves que ya volaban en la flota de Spirit, casi una cuarta parte de su capacidad operativa.La razón del incumplimiento no fue la falta de pago del alquiler. Documentos judiciales confirman que Spirit estaba al día con sus obligaciones. En cambio, AerCap apretó el gatillo de una poderosa arma contractual: una cláusula que le permite declarar un default basándose en la mera amenaza de una bancarrota.La acción, tomada de manera preventiva, forzó la mano de Spirit. Revelar públicamente una notificación de incumplimiento de su principal lessor desencadenaría un "contagio de miedo", como lo describió el propio Director Financiero de la aerolínea, provocando que otros acreedores corrieran hacia la salida. La única opción que quedaba era buscar la protección del Capítulo 11 de la ley de quiebras.<figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/09/spirit_quiebra.png" alt="Spirit quiebra"></figure>Este evento no fue una disputa comercial aislada. Fue la demostración más cruda de un cambio fundamental y peligroso en la estructura de poder de la aviación global. Una relación que alguna vez fue simbiótica entre las aerolíneas y sus socios financieros se transformó en una de dependencia aguda. Y este no es un riesgo teórico en un horizonte lejano. &nbsp;<a href="https://app.visualapproach.io/research/will-spirit-reject-its-neo-fleet">Courtney Miller realizó un análisis muy interesante en Visual Approach</a>, y concluye que Spirit podría seguir operando con sus A320ceo, que si bien no son tan eficientes como los neo, tienen una ventaja definitiva: son propios. Y eso es un montón.&nbsp;Mientras se finalizaba este análisis, la industria se sacudió con la noticia de que SMBC Aviation Capital adquiriría Air Lease Corporation. La consolidación no solo continúa; se acelera, cimentando una nueva realidad donde un puñado de gigantes financieros, y no las propias aerolíneas, tienen el poder final para decidir quién vuela y quién cae. Esta es la historia de cómo se construyó ese poder y cómo se está utilizando ahora.<section class="noteSuggested" data-id="41475" data-title="Puede interesarte"></section><h3>&nbsp;</h3><h3>La arquitectura de un oligopolio</h3>Para entender cómo un solo lessor puede precipitar el colapso de una aerolínea importante, primero se debe comprender la escala de las entidades involucradas. El panorama actual no es producto de una evolución gradual, sino de una campaña deliberada de consolidación. El mercado de leasing de aeronaves, antes fragmentado entre docenas de actores, es ahora un oligopolio forjado a través de adquisiciones multimillonarias.El momento decisivo llegó en 2021. AerCap, ya un gigante, adquirió a su mayor rival, GE Capital Aviation Services (GECAS), en una transacción valorada en más de 30 mil millones de dólares. El acuerdo creó una superpotencia industrial, una sola entidad con más de 2.000 aviones pedidos, convirtiéndola en el cliente individual más grande tanto para Airbus como para Boeing.&nbsp;No se trataba solo de crecer; se trataba de alcanzar un dominio de plataforma. Este movimiento siguió un patrón claro, que incluyó la adquisición en 2017 de la división de leasing de CIT Group por parte de Avolon, lo que triplicó su tamaño de la noche a la mañana.La tinta de esos acuerdos apenas se secó cuando llegó el siguiente sismo. El 2 de septiembre de 2025, un consorcio que incluye a SMBC Aviation Capital, Sumitomo Corporation, Apollo y Brookfield anunció un acuerdo definitivo para adquirir Air Lease Corporation (ALC), el poderoso lessor fundado por la leyenda de la industria Steven F. Udvar-Házy. La transacción de 28.2 mil millones de dólares no es solo otra fusión; es la absorción de uno de los últimos gigantes independientes que quedaban.&nbsp; Evolución de la Concentración del Mercado&nbsp; (Top 5 lessors por tamaño de flota, datos de ALC de 2015 agregado para contexto )<figure class="table" style="float:left;width:100%;"><table class="ck-table-resized" style="border-style:none;"><colgroup><col style="width:20.03%;"><col style="width:21.16%;"><col style="width:18.86%;"><col style="width:21.87%;"><col style="width:18.08%;"></colgroup><tbody><tr><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">Posición</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">Lessor (2015)</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">Tamaño Flota (2015)</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">Lessor (2025)</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">Tamaño Flota (2025)</td></tr><tr><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">1</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">GECAS</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">1,608</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">AerCap</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">1,669</td></tr><tr><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">2</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">AerCap</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">1,279</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">SMBC + ALC</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">1011</td></tr><tr><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">3</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">Avolon</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">546</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">Avolon</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">633</td></tr><tr><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">4</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">SMBC Aviation Capital</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">445</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">BOC Aviation</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">576</td></tr><tr><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">5</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">BBAM</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">413</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">BBAM</td><td style="padding:5pt;vertical-align:top;">562</td></tr><tr><td>6</td><td>Air Lease Corporation</td><td>273</td><td>&nbsp;</td><td>&nbsp;</td></tr></tbody></table></figure> &nbsp;La justificación fue declarada con una claridad contundente por el CEO de SMBC Aviation Capital, Peter Barrett: "Esta transacción es transformadora para nuestro negocio y el panorama del leasing... En nuestro sector, las economías de escala importan". El objetivo es explícito: usar la escala financiera para "tomar un liderazgo estratégico en la reconfiguración de nuestro sector".&nbsp;Pero más allá de fortalezas del presente, el acuerdo apunta al futuro: la cartera de pedidos de aviones de nueva generación de ALC se transferirá a SMBC Aviation Capital. El poder se está consolidando no solo sobre la flota existente, sino sobre el suministro futuro de los activos más esenciales de la industria.Este control se centra en las familias Airbus A320neo y Boeing 737 MAX. Con los espacios de producción en Airbus y Boeing agotados durante la mayor parte de la próxima década, las aerolíneas que necesitan aviones de nueva tecnología tienen cada vez menos puertas a las que tocar. Los mega-lessors ya no son solo financistas; son los principales guardianes de la modernización de flotas.&nbsp;<h3>El precio de la dependencia</h3>Esta concentración de activos se traduce directamente en una concentración de poder, erosionando la capacidad de una aerolínea para controlar su propio destino. La mesa de negociación ya no está equilibrada. Se inclina fuertemente a favor de la entidad que posee el metal. En un mercado definido por una oferta de aviones limitada y una alta demanda, los lessors dictan las condiciones. Las tarifas de leasing suben, y las aerolíneas se ven obligadas a extender los contratos de sus aviones más antiguos a tasas desfavorables simplemente para mantener la capacidad. Un análisis de la industria muestra que la proporción de extensiones de leasing frente a las transiciones a nuevos operadores se invirtió de un 40:60 a un 70:30, una clara señal de que las aerolíneas carecen de alternativas.Esta ventaja se extiende hasta la letra pequeña de los contratos de leasing. Los lessors ahora imponen cláusulas contractuales más agresivas. La más potente de ellas es la disposición de "Cambio Material Adverso" (MAC, por sus siglas en inglés). Esta cláusula otorga al lessor el derecho de declarar un incumplimiento basándose en un cambio negativo percibido en la salud financiera de una aerolínea, incluso si cada pago de alquiler se realiza a tiempo. Como lo demuestra el caso de Spirit, esto transforma al lessor de un socio en un juez con el poder de emitir una sentencia de muerte.&nbsp;<h3>Cambio de mando: a quién responde tu planificación de flota?</h3>Para muchas aerolíneas, especialmente las de tamaño pequeño y mediano, la planificación estratégica de flotas se está convirtiendo en una ficción. El proceso ya no consiste en determinar la aeronave óptima para una red de rutas. Se trata de elegir del inventario disponible en las carteras de pedidos de los mega-lessors. Si la estrategia ideal de una aerolínea implica una variante de avión que los lessors dominantes no ordenaron, esa estrategia está efectivamente muerta antes de nacer. Esto conduce a un efecto de "direccionamiento", donde las aerolíneas reciben un producto estandarizado diseñado para un máximo atractivo de reventa, no para sus necesidades operativas específicas. La consecuencia a largo plazo es la homogeneización de las flotas. Cuando docenas de aerolíneas vuelan exactamente los mismos A320neos y 737 MAXs especificados por el lessor, la capacidad de diferenciar su producto desaparece. La competencia se traslada casi por completo al precio, comprimiendo los márgenes y aumentando la misma fragilidad financiera que las hace vulnerables a sus lessors en primer lugar.<h3>&nbsp;</h3><h3>Pérdida de soberanía decisional</h3>Cuando una parte importante de la flota de una aerolínea, quizás un 25% o más, se alquila a una sola entidad, la posición negociadora de la aerolínea se ve fundamentalmente comprometida. Una disputa sobre las condiciones de mantenimiento de un solo avión ya no es un problema aislado. Conlleva la amenaza implícita de poner en peligro una relación mucho más grande y estratégicamente crítica.Esta debilidad es más evidente en las negociaciones sobre las reservas de mantenimiento y las condiciones de devolución al final del contrato. Estas cláusulas representan una importante exposición financiera para las aerolíneas. Con mayor poder, los lessors imponen términos más exigentes, requiriendo que las aerolíneas paguen grandes reservas mensuales de efectivo y devuelvan las aeronaves en un estado mucho mejor que cuando las recibieron. Para una aerolínea con dificultades, estos costos al final del leasing, que pueden ascender a millones de dólares por avión, pueden ser la carga final e insuperable.&nbsp;<h3>El punto de quiebre (de las aerolíneas)</h3>El segundo pedido de Capítulo 11 de Spirit Airlines es el caso de estudio definitivo de este nuevo paradigma. Demuestra cómo el poder de un mega-lessor puede actuar como un catalizador directo de una crisis corporativa, un marcado contraste con el papel que jugaron los lessors en reestructuraciones pasadas.En la reestructuración de Norwegian Air Shuttle en 2021, los lessors fueron participantes críticos, pero reaccionaban a un plan estratégico ya puesto en marcha por la aerolínea para abandonar el mercado de largo recorrido. Negociaron la devolución de 36 Boeing 787, facilitando un plan impulsado por la aerolínea.&nbsp;Del mismo modo, en el proceso de Capítulo 11 de LATAM Airlines en 2020, los principales conflictos giraron en torno a la financiación y las disputas entre accionistas. Los lessors fueron partes interesadas clave, pero no los instigadores.La acción de AerCap contra Spirit fue de una naturaleza diferente. No fue una reacción; fue la causa. Sugiere un enfoque nuevo y de abuso de posición dominante en el que los mega-lessors actúan como los árbitros finales de la viabilidad de una aerolínea. Se mueven para proteger sus activos ante la primera señal de problemas, sin importar las consecuencias para la aerolínea, sus empleados y sus pasajeros.Esto crea una forma nueva y peligrosa de riesgo sistémico. Primero está la dinámica del "contagio de miedo". Cuando un líder del mercado como AerCap adopta una estrategia de línea dura y preventiva, establece un nuevo estándar para toda la industria. Otros lessors ahora pueden sentirse obligados a actuar con una agresividad similar, temiendo ser los últimos en quedarse con el riesgo en una posible quiebra. Esta reducción colectiva de la tolerancia puede convertirse en una profecía autocumplida, empujando a más aerolíneas hacia la insolvencia.El segundo riesgo es un escenario de "too big to fail", pero al revés. La industria del leasing es altamente intensiva en capital, y si un lessor de primer nivel con más de 1.500 aviones entregados a docenas de aerolíneas enfrentara su propia crisis de liquidez, las consecuencias serían globales. Podría desencadenar un caos legal y dejar en tierra aviones en todo el mundo, creando un punto único de falla con el potencial de perturbar todo el sistema de transporte aéreo.La consolidación de la industria de leasing de aeronaves representa una amenaza directa para la autonomía y la continuidad del negocio de las aerolíneas. El poder cambió de manos y las consecuencias ahora son claras: mirando hacia el futuro, la industria está entrando en una era de mayor conflictividad.Las aerolíneas ahora deben tratar las cláusulas de incumplimiento subjetivas en los contratos de leasing como amenazas existenciales, lo que probablemente conducirá a negociaciones y litigios más intensos. Las barreras de entrada para las aerolíneas nuevas y más pequeñas, que carecen de la influencia para oponerse a los términos estandarizados, son ahora más altas que nunca, sofocando la competencia.Finalmente, la situación de Spirit y el ritmo implacable de la consolidación pueden atraer la atención de los reguladores. El inmenso poder concentrado en estas grandes instituciones financieras no bancarias ha creado un nuevo centro de riesgo sistémico. El acuerdo de Air Lease Corporation sirve como una declaración final y definitiva de que esta era de consolidación está entrando en su fase final, haciendo que el escrutinio regulatorio no sea solo una posibilidad, sino una necesidad creciente.Los mega-lessors siguen siendo proveedores esenciales del capital que alimenta a la industria. Pero la consolidación de su fortaleza se convirtió en una vulnerabilidad en el corazón de la aviación moderna. Para las aerolíneas que navegan por este nuevo panorama, comprender este desequilibrio de poder ya no es solo una ventaja estratégica: es un requisito fundamental para la supervivencia.&nbsp;

Lessors, señores de los cielos: cuando la aerolínea más grande del mundo no es una aerolínea

Inteligencia Artificial en la aviación comercial: el peligroso encanto del precio perfecto

Automatización y vuelo manual: ¿Sueñan los Airbus con Pilotos Eléctricos?

El 6 de febrero de 2025 falleció el Dr. James Reason, psicólogo británico considerado uno de los mayores referentes en el estudio de los factores humanos y la seguridad en la aviación. Su investigación tuvo un impacto profundo en la manera en que la industria aborda los errores humanos y la gestión de riesgos, destacando la importancia de comprender los factores humanos en los accidentes.&nbsp;En su influyente trabajo de 1990, Human Error, Reason introdujo el modelo del "Queso Suizo", que ilustra cómo los errores humanos pueden desencadenar accidentes e incidentes catastróficos cuando fallan las barreras de defensa en un sistema socio-técnico complejo. Este enfoque se ha convertido en un pilar fundamental de la seguridad aérea, permitiendo que organismos, instituciones y empresas desarrollen operaciones y sistemas mucho más seguros. Además de la industria aeronáutica, su influencia se extendió a sectores como la medicina, la industria del gas y el petróleo.El concepto de Factores Humanos (FFHH) fue uno de los pilares del trabajo de Reason y tuvo un impacto significativo en la aeronáutica. El Dr. Reason enfatizó que los errores humanos no deben ser vistos como eventos aislados, sino como el reflejo de la interacción entre los operadores y los sistemas tecnológicos. Además, destacó que los errores nunca podrán ser completamente erradicados del sistema.<figure class="image"><img src="https://www.portaldeamerica.com/media/k2/items/cache/ba499860c9ec67b56f2e3352010a5862_L.jpg" alt="James Reason" /></figure><figure class="image"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2025/02/james_reason_crm_swiss_chesse_1.jpg" alt="James Reason CRM Swiss Chesse" /><figcaption>James Reason CRM Swiss Chesse</figcaption></figure>&nbsp;A partir de sus estudios, se comprendió que la seguridad en la aviación depende en gran medida de la relación entre los pilotos, la tripulación, los controladores de tráfico aéreo y todo el entorno operativo. Como resultado, se introdujeron enfoques como el Crew Resource Management (CRM), que se centra en mejorar la comunicación, la toma de decisiones, la gestión de recursos y el liderazgo dentro de la cabina y el sistema en general. Su implementación ayudó a reducir el impacto de fallas y errores, mejorando la eficiencia del sistema y el desempeño de la tripulación.En paralelo al CRM, Reason también contribuyó al desarrollo del Threat and Error Management (TEM), un enfoque que permite identificar y gestionar amenazas y errores en tiempo real durante la operación aérea. El TEM ayuda a los pilotos a anticipar, reconocer y manejar amenazas y errores antes de que comprometan la seguridad del vuelo. Su implementación requiere una vigilancia constante de la conciencia situacional (situational awareness, SA), lo que permite a los tripulantes mantener un control efectivo sobre su entorno de trabajo. Además, TEM enfatiza la diferencia entre errores activos y errores latentes, diferenciando entre fallos inmediatos y aquellos que, aunque no visibles en el corto plazo, pueden generar consecuencias críticas debido a su acumulación y falta de detección.Ver también: <a href="https://www.aviacionline.com/aviacion-general-gestion-de-seguridad-operacional-y-factores-humanos-en-raac-135">Aviación General: Gestión de seguridad operacional y factores humanos bajo la RAAC 135</a><h3>Aportes al desarrollo de sistemas de seguridad</h3>Otro de los legados más significativos de Reason en la aviación fue su influencia en la creación y evolución de los Safety Management Systems (SMS). Estos sistemas proporcionan un marco integral para la gestión de la seguridad organizacional, permitiendo la identificación, análisis, control y mitigación de riesgos en todas las fases de las operaciones aéreas. Este enfoque sistemático, basado en la gestión de riesgos (Risk Management, RM) y el análisis de peligros (Hazard Identification, HAZID), promueve una cultura de seguridad en toda la organización. Los principios del SMS se alinean estrechamente con las teorías de Reason, que subrayan la importancia de una respuesta organizacional a los riesgos antes de que estos se materialicen en incidentes o accidentes.Finalmente, Reason también tuvo una influencia decisiva en el desarrollo de la Gestión de la Seguridad Operacional (GSO), una disciplina que integra principios de seguridad proactiva, análisis de causas raíz (Root Cause Analysis, RCA) y gestión del cambio organizacional (Organizational Change Management, OCM). La GSO busca transformar la seguridad en un proceso continuo y dinámico, no solo centrado en la corrección de incidentes, sino también en la mejora continua mediante la retroalimentación, la capacitación constante y la auditoría de seguridad. Las aerolíneas han adoptado los enfoques propuestos por Reason para crear sistemas resilientes y flexibles que puedan adaptarse rápidamente a nuevos riesgos emergentes. Para ello, utilizan herramientas como el análisis de eventos de seguridad (Safety Event Analysis, SEA) y el reporte voluntario de incidentes (Voluntary Disclosure Reporting, VDR) con el fin de mantener altos estándares de seguridad operacional.<figure class="media"><div data-oembed-url="https://www.youtube.com/watch?v=4qnoc5EkFCE"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/4qnoc5EkFCE" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure><h3>Las 12 máximas de James Reason sobre el error humano</h3><ol><li>El error humano es universal e inevitable: no es una cuestión moral. La falibilidad humana puede moderarse, pero nunca eliminarse por completo.</li><li>Los errores no son intrínsecamente malos: éxito y fracaso surgen de las mismas raíces psicológicas. Sin errores, no podríamos aprender ni desarrollar habilidades técnicas y no técnicas (Technical and Non-Technical Skills, TH/NT) esenciales para un trabajo seguro y eficiente.</li><li>No se puede cambiar la condición humana, pero sí las condiciones en las que trabajan los seres humanos: identificar las trampas de error y reconocer sus características es esencial para una gestión eficaz de los errores.</li><li>Las mejores personas pueden cometer los peores errores: nadie es inmune. Quienes ocupan puestos de mayor responsabilidad pueden cometer errores con un impacto significativo.</li><li>Las personas no pueden evitar fácilmente las acciones que no tenían intención de cometer: culpar a las personas por sus errores es emocionalmente satisfactorio, pero inútil desde el punto de vista correctivo. Sin embargo, no se debe confundir culpa con responsabilidad: todos deben asumir y reconocer sus errores para evitar que se repitan.</li><li>Los errores son consecuencias, no causas: descubrir un error es el inicio de la búsqueda de sus causas, no el final. Solo comprendiendo sus circunstancias se pueden limitar las posibilidades de que se repitan.</li><li>Muchos errores siguen patrones recurrentes: enfocarse en estos patrones es la forma más eficaz de gestionar los errores con recursos limitados.</li><li>Los errores importantes en materia de seguridad pueden ocurrir en todos los niveles del sistema: cometer errores no es exclusivo de quienes realizan tareas operativas. Cuanto más alto está un individuo en una organización, más peligrosos pueden ser sus errores.</li><li>La gestión de errores consiste en manejar lo manejable: situaciones y sistemas pueden gestionarse si se es consciente de ellos. La naturaleza humana, en sentido amplio, no lo es. Las soluciones efectivas implican medidas técnicas, procedimentales y organizativas, más que psicológicas.</li><li>La gestión de errores busca hacer que las personas buenas sean excelentes: quienes tienen un desempeño sobresaliente se preparan anticipando mentalmente respuestas a diversas situaciones. Mejorar la detección de errores es tan importante como entender cómo surgen.</li><li>No hay una única mejor manera: distintos problemas de factores humanos requieren distintas estrategias. Las culturas organizacionales también demandan enfoques adaptados a su realidad.</li><li>La gestión eficaz de errores apunta a una reforma continua, no a soluciones locales: centrarse en errores individuales es ineficaz. La única forma de resolver problemas sistémicos es reformando el entorno en el que se generan.</li></ol>James Reason dejó un legado fundamental en la seguridad de la aviación mediante su énfasis en los factores humanos y su influencia en el desarrollo de modelos como CRM, TEM, SMS y GSO. Sus enfoques revolucionaron la manera en que la industria gestiona la seguridad, poniendo énfasis no solo en la tecnología y los procedimientos, sino también en la cultura organizacional y la interacción humana. Su trabajo ha permitido construir una aviación más segura al anticipar los riesgos y fomentar un enfoque preventivo en lugar de reactivo.

Desde el 'Queso Suizo' a la aviación moderna: el legado del Dr. James Reason en la seguridad aérea

«Para jugar, primero hay que comer», dice un cartel. Y parece tan obvio que duele cuando uno mira bien y ve que para mucha gente no lo es. Una mañana de diciembre en Benavidez, American Airlines y el Banco de Alimentos Buenos Aires se juntaron en una iniciativa para apoyar a las comunidades más vulnerables de Argentina frente a la inseguridad alimentaria.
Tuve la suerte de estar invitado a contar el trabajo realizado por más de 50 voluntarios de la aerolínea, tanto de Argentina como de Estados Unidos. Y casi de manera inevitable se sumó un voluntario de un medio de aviación.
Los voluntarios prepararon más de 500 cajas de alimentos, que en total superaron los 2.500 kilogramos, o el equivalente a 12.500 platos de comida. Estos productos serán distribuidos a organizaciones locales antes de las fiestas, en un esfuerzo logístico importante y necesario para que la mesa de Navidad tenga un destello de cariño y ayuda al prójimo.
La actividad fue organizada por el Latin Diversity Network Employee Business Resource Group de American Airlines, destacando su compromiso con las comunidades donde opera. «American tiene una trayectoria de casi 35 años en Argentina y estamos agradecidos de poder retribuir a esta comunidad que ha sido fundamental para nuestro crecimiento en Sudamérica», señaló José A. Freig, vicepresidente de Operaciones Internacionales de American Airlines.
“Asociarnos con el Banco de Alimentos es una forma significativa de abordar uno de los desafíos más urgentes que enfrentan las poblaciones vulnerables. Para nosotros es un orgullo participar y ayudar de una manera orgánica, llegando a las comunidades de los países a los que volamos. Estamos sembrando la importancia de American Airlines en Argentina, no sólo para los viajeros sino para que se vea lo importante que es el país para nosotros”, agregó.
También estuvo presente Evie Garcés, VP de Mantenimiento de Línea de la compañía, con la que charlamos de orígenes humildes, de límites y de oportunidades de crecimiento para aquellos que trabajan duro: me contó su historia desde su República Dominicana hasta liderar un área clave de una de las compañías más grandes del mundo.
El Banco de Alimentos Buenos Aires es una organización sin fines de lucro que durante 2023, logró distribuir más de 3,8 millones de kilogramos de alimentos y productos esenciales, impactando a casi 330.000 personas y sirviendo más de 18 millones de platos de comida. Fernando Uranga, su director general, destacó el papel fundamental de los voluntarios en su misión diaria.<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7569.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires" />
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7613.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires American Airlines" />
“Desde Banco de Alimentos articulamos con más de 1.200 organizaciones, entregando diariamente cientos de miles de productos. Esto es posible gracias a la colaboración de nuestros voluntarios, que, con un altísimo nivel de compromiso, clasifican y organizan alimentos en nuestro centro de distribución”, comentó.
Personal del Banco nos dio una charla al inicio del día en la que comentaron la enorme necesidad de concientizar a la gente para reducir el desperdicio: nos contaban que con reducir un cuarto de la comida que se tira, muchísima gente vería cubiertas sus necesidades insatisfechas.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7622.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires American Airlines" />
Después de las presentaciones y entrevistas, llegó el tiempo para armar cajas, llenarlas de alimentos, recetas, tarjetas de saludos navideños y de cariño: fui testigo y parte de la alegría y de algunas emociones cuando se iban completando los pallets de cajas.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7712.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires American Airlines" /> <img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7727.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires American Airlines" /> <img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7731.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires American Airlines" /> <img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7734.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires American Airlines" />
Me fui a mi casa con una satisfacción particular: esta navidad en 500 mesas, habrá un pan dulce y un budín, habrá galletas cocinadas con elementos que fueron puestos en esas cajas. Y para nosotros, que a veces tenemos todo y no nos damos cuenta, parece poco. Pero si uno mira bien, ve que para mucha gente no lo es.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/12/IMG_7745.jpg" alt="Banco de Alimentos Buenos Aires American Airlines" />

Más que una caja: American Airlines y el Banco de Alimentos se juntaron para llegar a 500 mesas de Navidad

<a href="https://news.cision.com/norse-atlantic-airways-as/r/norse-atlantic-airways-lands-boeing-787-dreamliner-in-antarctica-for-second-consecutive-year--markin,c4067436">Norse Atlantic Airways</a> ha completado con éxito su segundo vuelo chárter con fines de investigación científica en la Antártida, un año después de haber hacho historia como el primer Dreamliner en aterrizar en la pista de hielo azul única del aeródromo Troll, en el continente blanco.
El 15 de noviembre de 2024, a las 10:55 hora local, el Boeing 787 Dreamliner de Norse Atlantic, registrado como LN-FNC y llamado «Everglades», aterrizó exitosamente, transportando 10,5 toneladas de equipos de investigación y científicos para el Instituto Polar Noruego y Aircontact.
El viaje siguió la ruta Oslo-Ciudad del Cabo-Aeródromo Troll-Ciudad del Cabo-Oslo, similar al primer aterrizaje histórico de la aerolínea el año pasado, incluida una parada en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, antes del tramo final a la Antártida.
<h2>Cuatro vuelos</h2>
Norse Atlantic completará un total de cuatro vuelos chárter a la Antártida destinados a apoyar la investigación científica. Este logro refleja la creciente reputación de excelencia operativa de la aerolínea, demostrada por la experiencia de sus pilotos y tripulantes altamente capacitados y sus aviones Boeing de última generación.
El Dreamliner, especialmente adecuado para vuelos de larga distancia, es famoso por su eficiencia en el consumo de combustible, lo que le permite completar un viaje de ida y vuelta desde Ciudad del Cabo a la Antártida sin repostar, lo que ofrece ventajas tanto económicas como medioambientales.
Su amplia bodega de carga permitió el transporte seguro de importantes volúmenes de equipos de investigación vitales para las operaciones en estaciones de investigación científica remotas.
<h2>Operaciones logísticas complejas</h2>
“El regreso a la Antártida con nuestro Dreamliner reafirma la capacidad de Norse Atlantic para gestionar operaciones logísticas complejas. Estamos orgullosos de demostrar las capacidades y la eficiencia de nuestras aeronaves y la excelencia operativa del equipo de vuelos chárter de Norse Atlantic, desde una planificación meticulosa hasta una ejecución precisa, lo que demuestra nuestro papel como socio de confianza para misiones incluso a los destinos más remotos”, expresó Mette Birkedahl , directora de vuelos chárter y ACMI en Norse Atlantic Airways.
«El aterrizaje de un avión de este tamaño por segunda vez es un hito importante para nosotros en la Antártida. Abre nuevas oportunidades para la logística en Troll, ya que podemos transportar más carga y más personas en el mismo vuelo, lo que también ayudará a fortalecer la investigación noruega en la Antártida», afirmó John Guldahl, director de operaciones y logística del Instituto Polar Noruego.
Daniel Carey, Air Broker y Portavoz de Aircontact, uno de los brokers aéreos más antiguos a nivel mundial, especializado en brindar servicios de aviación y servir como un enlace importante para las misiones de aviación, destacó la capacidad del Drealiner y la importancia de involucrar a las autoridades de aviación civil para la calidad y seguridad operacional y asegurar su aprobación antes de la misión.
«Tener a Norse Atlantic Airways con el B787-900 como ACE en la cubierta para que el operador pueda Troll para apoyar al Instituto Polar Noruego es un valor único en términos de no necesitar combustible y la capacidad de carga que aporta el B787-900. Además, tener a Norse como operador noruego bajo la CAA noruega agrega otro activo valioso», dijo.

Norse Atlantic Airways aterriza el Boeing 787 Dreamliner en la Antártida por segundo año consecutivo

El primer avión eléctrico diseñado y fabricado en el país, a partir de un proyecto de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP) y de la empresa Aviem Aeronáutica, recibió hoy la certificación de la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC).
La aeronave, con propulsión eléctrica en base a baterías de litio, es el primero de desarrollo nacional en obtener, de parte de la ANAC, un Certificado de Aeronavegabilidad y de Matrícula con el propósito de Investigación y Desarrollo.
Las pruebas del primer vuelo del prototipo “AVIEM 100 Epower” se realizaron en el aeródromo de General Rodríguez, provincia de Buenos Aires, en el que los ingenieros de la ANAC verificaron la operación de la aeronave, como parte del proceso integral de su habilitación, que incluyó los ensayos en tierra y la fiscalización de todas las fases de su producción.
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El ensayo consistió en un vuelo de corta duración donde se evaluó el despegue, la fase de vuelo en aire y su aterrizaje.
La aeronave demostró un desempeño adecuado operando con baterías de litio, y los inspectores de la ANAC verificaron su eficiencia y estabilidad, calificándolas como óptimas. Además, se demostró que se logra mantener el máximo de tiempo en vuelo con mucha menos energía de la que se tenía calculado utilizar.
Desde la ANAC indicaron que el organismo continúa acompañando al desarrollo de la industria aeronáutica, brindando el asesoramiento necesario para asegurar el cumplimiento de los estándares requeridos, introduciendo tecnología innovadora y de fabricación nacional.

Primer avión eléctrico diseñado y fabricado en el país certificado por la ANAC

El Reciclaje es el proceso por el cual recolectamos y transformamos aquellos residuos o materiales de desechos para convertirlos en nuevas materias primas o productos utilizables. En nuestros hogares somos los responsables de esta actividad. Según datos estadísticos de la Alcaldía de Bogotá en la ciudad se generan 7.500 toneladas de residuos cada día, y gracias a la ciudadanía y a la labor de más de 22 mil recicladores de oficio, se logran aprovechar cerca de 1200 toneladas, que equivalen a un 16%.
Pero investigando más sobre este oficio hemos pensado… ¿Quiénes están detrás de todos estos procesos? O ¿Cómo se realiza el proceso de reciclaje en una compañía?. Visitamos la Fundación de Reciclaje Puerta de Oro, la cual está dedicada a realizar estos procesos liderados por mujeres cabeza de hogar, en alianza con la aerolínea colombiana avianca. En Bogotá hay 11.062 mujeres dedicadas al reciclaje y 224 organizaciones lideradas por mujeres madres cabeza de hogar, que ejercen este oficio con orgullo y dedicación, luchando constantemente contra la estigmatización de la sociedad, que observan a los recicladores como “personas de la calle” pero que desconocen lo que hay detrás de este oficio, sus historias de vida y sus propósitos.
Nos trasladamos desde muy temprano al Centro Administrativo de avianca donde conocimos a Rosa María Ospino, una mujer de aproximadamente 50 años de edad, cabeza de familia, quien comenzó esta actividad del reciclaje desde las calles, y que hoy en día se encuentra vinculada a la Fundación Puerta de Oro desde hace 18 años, acompañamos a Rosa, quien comienza su jornada desde muy temprano en el depósito de residuos del CAV (Centro Administrativo de avianca).
Mientras Rosa nos muestra cómo se realiza la clasificación y pesaje se estos materiales, nos cuenta como es su jornada y lo feliz que le hace llegar a avianca,  ya que se siente a gusto con el trato que le dan los colaboradores, también se siente muy agradecida por que gracias a esta alianza ha logrado obtener su vivienda propia, obtener una estabilidad económica y sentirse una mujer que motiva a otras 50 que se encuentran a su cargo, Rosa hace su recorrido entre el CAV, las oficinas del Aeropuerto el Dorado y las de Avianca Cargo, para que al finalizar la jornada ingrese el camión de la fundación para llevarse el material recolectado.
<figure id="attachment_332092" aria-describedby="caption-attachment-332092" style="width: 1910px" class="wp-caption alignnone"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/08/WhatsApp-Image-2024-08-10-at-11.57.12-AM-scaled.jpeg" alt="Rosa Maria Ospino, colaboradora de la Fundación de Reciclaje Puerta de Oro" /><figcaption id="caption-attachment-332092" class="wp-caption-text">Rosa Maria Ospino, colaboradora de la Fundación de Reciclaje Puerta de Oro</figcaption></figure>
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“Para mí ha sido muy grato estar trabajando en la fundación, sobre todo acá en avianca, acá he tenido muchas oportunidades, he conseguido hasta para el apartamentico, y mi familia también hace parte de esta fundación. Cada 6 meses tenemos capacitación, he mejorado, pero no solamente yo, conmigo hay 50 mujeres madres cabeza de hogar, entonces yo soy como la madrina de ellas, yo las ayudo a ellas bastante, con todo lo que recolectamos aquí vamos y compartimos entre todas, la más vieja soy yo, ellas son más jóvenes, entonces yo los motivo y también, a los muchachos que vienen a ayudarme a recolectar que son cuatro muchachos dos ayudantes y dos choferes” nos cuenta Rosa María Ospino.
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Continuamos nuestra visita con Rosa y el equipo de sostenibilidad de avianca hacia la Fundación de Reciclaje Puerta de Oro, ubicada en el barrio Puente Aranda en la ciudad de Bogotá, conformada por 2 bodegas grandes donde ingresan los materiales recolectados y donde conocemos a su representante legal, Nelly Vargas, una mujer sonriente y muy amable, líder de esta comunidad, con muchas historias por contar, nos presenta a su equipo de trabajo conformado  por mujeres, distribuidas en las diferentes áreas administrativas.
Nelly maneja la fundación desde marzo de 2009, donde a la fecha hay 257 asociados entre hombres y en su mayoría mujeres cabeza de hogar, personas que han sido desplazadas por la violencia y también adultos mayores que encontraron en este oficio del reciclaje un trabajo y una vinculación estable. Pero todo tiene un origen y es allí donde Nelly nos cuenta su historia, y como el reciclaje se ha convertido en un trabajo de herencia familiar que trasciende de generación en generación.
Nelly es oriunda de la vereda La Mesa ubicada en el Sur del departamento de Santander, ella inicio este oficio desde la recolección y separación de residuos, ella decide trasladarse a la ciudad de Bogotá donde ya vive desde hace 35 años y donde llego con sus dos hijos pequeños, con sueños y objetivos por cumplir.
<figure id="attachment_332096" aria-describedby="caption-attachment-332096" style="width: 2550px" class="wp-caption alignnone"><img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/08/WhatsApp-Image-2024-08-10-at-11.57.07-AM-1-scaled.jpeg" alt="Nelly Vargas, representante legal de la Fundación Puerta de Oro" /><figcaption id="caption-attachment-332096" class="wp-caption-text">Nelly Vargas, representante legal de la Fundación Puerta de Oro</figcaption></figure>
“Me propusieron dirigir la asociación nacional de recicladores pero pues yo tenía mis dos hijos pequeños, entonces dije no, porque era de domingo a domingo y las 24 horas, prácticamente se le lleva a uno la vida ahí , y pues yo sola, y como nosotros hacíamos encuestas a nivel nacional y encontrábamos donde estaba la mayor concentración de recicladores, y hay unos muy vulnerables, como en todos los gremios hay unos que son muy vulnerables y sobre todo las madres cabeza de hogar, para mí era muy difícil ver a la mamita con el “zorro” halándolo con tres o cuatro niños y no los recibían en los jardines del Bienestar Familiar, no los reciben en los colegios por lo mismo que le digo, por la estigmatización que había hacia el gremio.»
«Entonces cuando me propusieron dirigir la asociación yo dije que la asociación no, porque pues mis hijos estaban pequeños pero si les propuse que me dejaran organizar y conformar una organización pero de mujeres, yo me identificaba mucho con eso, además porque cuando las niñas iban creciendo, cuando la mamá iba con su niña entonces no faltaba el que le decía que le tenía el material pero a cambio de las niñas entonces ya venía otra vulneración más grande, ya era abuso, a mí eso me afectaba muchísimo, entonces lo que hice fue constituir una organización de madres cabeza de hogar, yo me encargue de gestionar los cupos en los jardines, en los colegios, ubicar los niños por ejemplo en asesorías de tareas, se contrataban instructores para futbol, porque ellos tenían medio día libre entonces en vez de estar en la calle aprendiendo “mañas” entonces mejor los mandábamos para allá a que jueguen futbol o basquetbol, pero los manteníamos ocupados y que las madres estuvieran más tranquilas en su sitio de trabajo entonces constituimos Puerta de Oro y entonces aquí estoy”  comenta Vargas.
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Nelly al principio asumió  todas las actividades, desde la administración hasta la mensajería y oficios varios, poco a poco fue creciendo y destacándose más, una mujer enamorada y orgullosa de sus logros y de su labor hacia los demás, la vida de ofreció oportunidades para ella y sus dos hijos en una ciudad compleja, pero la vida misma le arrebato a uno de sus hijos hace 13 años, en una situación difícil de entender para una madre, que debe vivir con ese dolor constante de la pérdida de un hijo, dolor que sentí en cada palabra, cuando toqué esas delgadas fibras de su corazón de madre, porque también lo soy, con muchas preguntas en su cabeza y de como de la manera más injusta le arrebataron una parte de su ser, como  se derrumba una vida de una madre y te preguntas ahora&#8230; ¿Cómo seguir con ese dolor tan grande?&#8230; nunca se supera, solo te adaptas a él.
Y es en ese momento donde esta mujer líder de su comunidad obtiene el apoyo y las fuerzas de la misma para seguir adelante, donde ese dolor de madre se convierte en la fortaleza para poder seguir luchando por esos sueños con los que llego a esta gran ciudad. Hoy en día las instalaciones donde está la fundación son propias, y gracias a la alianza que se mantiene con avianca desde el año 2018, estas mujeres han logrado también su vivienda propia, pero también ha sido un gran beneficio para la aerolínea, y destacan el gran apoyo de la fundación, ya que gracias a este trabajo en conjunto se están gestionando aproximadamente 440 toneladas de residuos al año.
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“Avianca ha sido un apoyo muy importante para nosotros como asociación, primero porque el hecho de nosotros mostrar dentro de nuestro portafolio de servicios y decir que trabajamos con avianca, nos abre muchísimas puertas, y segundo pues el apoyo grandísimo para todas nuestras compañeras, porque de hecho todas nos beneficiamos, todos los que estamos en Puerta de Oro, directa o indirectamente, nos beneficiamos de lo que avianca nos entrega, el objetivo de la asociación es el mejoramiento de calidad de vida de nuestras compañeras, y que a hoy somos 15 madres cabeza de hogar que ya podemos contar con nuestra vivienda, y eso es a través de todo el apoyo que hemos recibido de avianca, porque los ingresos han mejorado, ya puedo decir que cuento con algo estable y puedo acceder a un crédito, puedo demostrar que cuento con esa fuente de trabajo para adquirir vivienda.” dice Nelly.
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Andrés Muñoz, Gerente de Gestión Ambiental de avianca nos cuenta como bajo la estrategia de “la sostenibilidad es HOY” donde se busca generar ese impacto positivo tanto en los ecosistemas como en las comunidades donde operan, apoyando proyectos y creando vínculos estratégicos que permitan darle alas a causas ambientales y sociales.
La Fundación Puerta de Oro a través de los años ha expandido su operación a más bases de avianca, lo que ha permitido aumentar la cantidad de residuos que se reciclan en la compañía e incrementar la contribución al total de residuos gestionados por la asociación, cuando se inició se contribuía un 11% al día de hoy van por el 21 %.
Hablando del impacto social, avianca logra dignificar el trabajo de los recicladores, aportando a la estabilidad económica de los trabajadores de la asociación y disminuyendo los riesgos de esta actividad. Avianca realiza actividades internas con sus colaboradores, motivándolos para generar ideas para disminuir el impacto ambiental implementando proyectos como la economía circular, que consiste  en la utilización de más de 500 kg de residuos aprovechables de la operación (fundas de sillas  de aviones, cortinas, entre otros), con el fin de hacer kits escolares para niños, los cuales han sido entregados a otras fundaciones en otras ciudades como Cartagena, también la reducción del uso del plástico, con el apoyo del equipo, se logró cambiar el plástico con el que se cubren los pallets de Avianca Cargo por uno de materia biodegradable, sumando a la implementación del reciclaje de las mallas con la que se cubre la carga a través de la transformación en madera plástica,  que es usada para llevar las estibas usadas en la operación.
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Avianca trabaja constantemente de la mano de sus colabores con ese fin y propósito de generar conciencia sobre los impactos ambientales que se genera en la industria de la aviación, y la importancia de generar cambios desde el corazón de la compañía, y proyectarlos hacia las comunidades más vulnerables, generando esa cadena de valor que hace sentir a las fundaciones como Puerta de Oro, orgullosas de trabajar con un aliado estratégico como avianca, sintiendo el cariño y respeto que manifiestan los colaboradores como “Doña” Rosa que se siente feliz cada vez que debe ir a avianca a realizar su labor, para Nelly es un apoyo importante para continuar con ese compromiso social y ambiental dejando un mensaje de gran importancia, destacando el trabajo de estas mujeres cabeza de hogar, soñadoras y luchadoras que gracias a esta alianza han logrado cumplir sus sueños y contribuir con el cuidado ambiental.
«El mundo nos necesita hoy, las organizaciones estamos llamadas a tomar responsabilidad sobre el tema y generar acciones con impactos positivos, reales y de largo alcance. Ese es el desafío principal, y de él se desprenden otros retos, dependiendo del ángulo desde el que se mire. Entre otros proyectos, en el caso de la gestión de residuos y el reciclaje, uno de los retos consiste en realizar una correcta separación de los materiales, así como una consciencia sobre la importancia de esta práctica en el día a día.  En Avianca trabajamos para que nuestros colaboradores entiendan la importancia de la separación y las implicaciones que esto trae, actuando hoy para lograr un futuro para todos» cierra Muñoz.

Avianca y la Fundación de Reciclaje Puerta de Oro: Alianza para apoyar a madres cabeza de familia

Como todo viaje, todo comienza en el aeropuerto.La premisa era simple e interesante: volaríamos a Salta con Flybondi para participar en la “prueba en vivo” de la iniciativa de inclusión de personas sordas a través de los videos informativos de las diferentes etapas del viaje en avión realizados en LSA, Lengua de Señas Argentina. 
La tarde de Aeroparque siempre tiene movimiento y ese lunes no era la excepción: el constante e intenso hormigueo de pasajeros y personal tiene pocos momentos de calma. Son realmente escasos los momentos de silencio en la terminal aérea con mayor cantidad de operaciones del país. Pensaba en eso cuando me acercaba al grupo con el que viajaría: nunca me había detenido a pensar que, para muchos, el silencio no era una cuestión de horarios. 
Desde la comodidad de la presencia de todos los sentidos, uno suele dar por hecho que la experiencia de todos es similar, cuando en realidad casi nunca lo es. Y si bien uno tiene incorporada -y más de una vez trabajada- la empatía, hay particularidades más invisibles. Es difícil desentenderse de una silla de ruedas, pero es una cuestión de ángulos dejar de ver a quien no oye.
Cuando digo ángulos no solo hablo de geometría: también hay ángulos de formación, de experiencia. Hay sesgos, hay miedos, hay ignorancias. Hay prejuicios. Hay aprensiones, hay temor a romper ciertas correcciones políticas, a quedar expuesto, a obviar una convención que no se dice pero está. 
Hay palabras que se dicen y otras que no se dicen. Hay tantos circunloquios para evitar decir cosas como los hay para decir cosas. Hay enormes cantidades de condescendencia en una perifrasis. Ya volveré sobre esto.Volvamos al viaje, y a esa concurrida tarde de lunes en Aeroparque. 
Ya en la zona de check-in, un cambio: un cartel anunciaba que en un QR había una versión de los videos de la aerolínea en LSA. Así, los pasajeros sordos tienen la chance de descargarlos antes de subir, aunque luego me dijeron que habrá tablets a bordo con los videos por si alguno lo requería. 
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/06/IMG_1656.jpg" alt="Flybondi LSA Sordo Sostenibilidad" />
Los videos no se limitan a la presentación de seguridad: también hay información sobre el proceso de check-in, documentación, equipaje y una serie de indicaciones para facilitar el embarque. 
“Sabemos que es un camino complejo pero estamos convencidos de que puede ir teniendo logros e impacto positivos en el corto plazo para mejorar la experiencia de viaje”, dice Lucía Ginzo, Directora de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad de Flybondi. “Esta iniciativa, que se centra en la accesibilidad comunicacional, es el comienzo de un programa mucho más amplio que diseñamos durante 2023 y que vamos a implementar en etapas con el objetivo de que la libertad de volar sea cada vez más inclusiva”, agregó.
Allí, mi primer contacto con Matías y Anita, y también con esa primera barrera que había que romper: en mi vida había tenido poco contacto con personas sordas, por lo que francamente no sabía cómo íbamos a comunicarnos. No me cuesta reconocer que estaba nervioso. Estaba Mariana, intérprete de LSA, que oficiaría de puente entre ellos y los demás periodistas, la gente de la empresa y quien escribe. Ya con el grupo debidamente chequeado, enfilamos para la zona de embarque.
En el avión, acomodamos las cosas y nos fuimos ubicando en nuestros asientos. La compañía estaba grabando un video de la experiencia -los videos de seguridad, obviamente, habían sido grabados antes en otro vuelo de la misma ruta- y mientras la demo de seguridad se realizaba como siempre, Anita y Matías la repasaban en el video. Despegamos y un rato después, ya a altura crucero, pudimos movernos y charlar un poco.
“Fue muy movilizante la grabación de los videos” me contaba Cecilia Ibañez, Especialista en Sustentabilidad e Impacto Social de Flybondi. “Lograr que una persona sorda viaje sin miedo es emocionante, porque más allá de la mejora de la seguridad individual, los pasajeros sordos se sienten incluidos. Sienten que alguien los ve.” Y me llama mucho la atención que hablemos tanto de ver a un sordo. Me hace preguntarme muchas cosas, y la primera es si eso que dije antes de haber tenido poco contacto con sordos en mi vida era una casualidad o si, simple e inconscientemente, no los vi. 
Pasa el carrito de servicio a bordo y aprovechamos para tomar un té y unas galletitas. Anita me regala un caramelo, Matías me hace una pregunta: la entiendo, aunque con absoluta honestidad no sé qué hacer para contestarle. Le hablo, hago señas que no son las de su lengua, pido desesperado por la ayuda de Mariana? Le resultará ofensiva mi falta de habilidad para adaptarme? 
Mientras proceso todas esas dudas, pasan segundos. Una catarata de frustraciones se me agolpa en la cara y en las manos: vivo de comunicar, y no sé cómo arrancar. Finalmente, le respondo, hablando bajito, modulando exageradamente y haciendo gestos ampulosos, con una torpeza abrumadora. 
Matías me entiende, me agradece. Al principio, siento que gané un poco de confianza, y un instante después llega la que será la primera revelación de todo este viaje: podemos comunicarnos. Es cuestión de animarse y crear el puente. El resto se resuelve.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/06/438ADE5A-8844-4983-A928-8DF5A614182D.jpg" alt="Flybondi LSA Sordo Sostenibilidad" />
Llegamos a Salta, vamos al hotel <a href="https://www.alejandro1hotel.com.ar/" target="_blank" rel="noopener">Alejandro I </a>(que también tiene una serie de iniciativas para la inclusión de personas sordas: el personal incorporó la LSA y se desenvuelve con fluidez en el diálogo, y desde lo edilicio y los servicios, tienen herramientas para asistir a sus huéspedes). 
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/06/IMG_1966.jpg" alt="Flybondi LSA Sordo Sostenibilidad alejandro 1 hotel salta" />
Nos cuentan la historia de Alejandro, la inspiración para el hotel: un chico sordo, que murió joven en un accidente. El hotel, moderno, cálido e inclusivo, es un homenaje. Un rato de descanso y nos juntamos a cenar. 
Se nos suma Hugo, sordo también, y Verónica, una intérprete local que nos acompañará el resto del viaje. Como me sumo último a la mesa, me siento lejos del grupo de periodistas y personal de Flybondi -Cecilia y Florencia-. Mi silla está al lado de Anita, frente a Hugo y a la derecha de Matías. 
Verónica me pregunta si quiero cambiarle el lugar, ya que ella está más cerca del meridiano de la mesa, pegada al sector “oyente” de la cena. Le digo que no, que está bien. Será un desafío, pero están ella y Mariana. Derribemos barreras. O, mejor todavía, construyamos puentes. Ya veremos cómo. 
Y mis miedos duraron, como mucho, dos minutos. Puedo decir con total confianza que charlamos -todos con todos- durante horas. Hablamos de aviones -por algo estaba ahí-, de la infancia, de educación, de trabajo, de religión. 
Hugo nos cuenta que está por abrir pronto un café que no sólo será atendido por personas sordas, sino que algunos de sus proveedores también son parte de la comunidad. Es una tarea monumental, porque es muy difícil para los sordos acceder a un empleo formal, y crear un ecosistema que genere trabajo directo e indirecto es muy complejo. 
Me quedo con algo que dice Hugo cuando hablamos de religión y le pregunto cuál es su relación con Dios, cómo compatibiliza la fe con su sordera. Y de un hondazo me regala la segunda gran revelación de este viaje. “Yo a Dios le agradezco por las cosas que me dio”, me dice. 
Y ahí entiendo que a mí oír no me sobra, pero a él escuchar no le falta. “Mi mundo no tiene audio, nada más” me dice Matías, que creó una radio para sordos, que transmite por YouTube. Queda claro que no es una cuestión de carencias, sino de visiones. Sólo hablamos distintos idiomas. 
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/06/IMG_1991.jpg" alt="Flybondi LSA Sordo Sostenibilidad alejandro 1 hotel salta" />
A la mañana siguiente, tras una reunión en el hotel, salimos a recorrer la ciudad, visitamos el Museo Güemes, Verónica y una intérprete del museo nos ayudan a completar el recorrido para que todos tengamos el acceso a la misma información. Pasamos por el Museo de Arqueología de Alta Montaña (MAAM), todos aprendemos cosas nuevas. 
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/06/IMG_2109.jpg" alt="Flybondi LSA Sordo Sostenibilidad" />
Pienso en cuánta información a la que yo accedo queda en el camino por falta de inclusión. Cuánta de esa falta de empatía termina reforzando un ciclo en el que creemos que la razón de ciertas fallas está del lado del excluido y no del nuestro. Mi cabeza, por costumbre, va para el lado de la aviación y empieza a ver oportunidades enormes de mejora. 
Esta iniciativa de Flybondi no sólo ayuda a que los sordos viajen más tranquilos, se sientan incluidos, se sientan vistos. También ayuda a que nosotros, los oyentes, miremos. Y una vez que miramos, ya no se puede no ver. 
Eso les cuento a Mariana y Matías en el viaje de vuelta a Buenos Aires, cuando me preguntan si viajé mucho. Me dicen “conocés muchas culturas” y les digo que sí, pero que había una que no había visto, y que seguramente es más cercana que otras que requieren de horas y horas de vuelo. 
Hay una cultura sorda, de una comunidad sorda, que estuvo siempre y seguramente no podía ver. Tal vez no estaba preparado, tal vez me faltaba empatía, tal vez estoy diciendo esto para intentar justificar esa invisibilidad selectiva. Ya no importa. 
Sólo puedo agradecerles a Matías, Anita, Hugo, Mariana, Verónica, el personal del hotel Alejandro I, del Museo Güemes y del MAAM, a Florencia y Cecilia, a Evangelina y Malena por una experiencia inolvidable. 
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/06/67591787-2c24-48d1-82e3-e86732d7893d.jpg" alt="Flybondi LSA Sordo Sostenibilidad" />
Arribamos a Ezeiza, me esperan Malena (mi perra) y mi mujer. En la vuelta a casa, le cuento atropelladamente todo lo que viví. Se me caen un par de lágrimas, y no fueron las primeras del viaje. No son las últimas, si contamos las de ahora, que aparecen mientras escribo estas líneas.
Y si bien es absolutamente egocéntrico cerrar la crónica de esta experiencia desde un plano personal, entre todos los cambios que generó esta experiencia, hay uno absolutamente tangible. Ya voy por la quinta clase del primer cuatrimestre del curso de Lengua de Señas Argentina. 
Ya puedo saludar, deletrear mi nombre y hacer las señas de una decena de palabras. En algún momento tendré mi seña personal. Y más adelante, seré capaz de comunicarme con una persona sorda de igual a igual. Porque en un mundo que no suele escuchar, yo quiero que hablemos.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/06/anita.jpg" alt="Flybondi LSA Sordo Sostenibilidad " />
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A veces los sordos somos nosotros: un viaje a Salta con Flybondi para ver a los que no escuchan

Llueve en Buenos Aires, implacablemente, desde ayer. La mañana del lunes se complica entre el aguacero y el tránsito. Recién se cumplen 48 horas desde mi último vuelo y el cansancio, inexorablemente, se agrega al cuadro gris. Sin embargo, en un rato me recordarán que “inexorable” no es una palabra que deba usarse a la ligera: pocas cosas son realmente inexorables.
Llegamos a Casa Garrahan, en el sur de la capital argentina, para contar una iniciativa de American Airlines: Dream Flight. Es un proyecto organizado por los comités de los grupos de recursos empresariales para empleados (EBRGs) de American Airlines en Argentina: Pride, Latin Diversity, Living Green y Abilities.
Estamos temprano y vemos llegar a los voluntarios de la compañía, que se disponen a armar una experiencia que ya anticipo inolvidable. Y no solo para los chicos.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/04/Dream-Flight-EZE-3-1-scaled.jpg" alt="Dream Flight American Airlines Casa Garrahan" />
«El Dream Flight es una forma que tenemos de devolverle a la comunidad y al país lo que nos dieron durante tantos años. Llevamos casi 34 años en el país y orgullosamente nos da mucho placer realizar este tipo de actividades, especialmente en la Casa Garrahan. Preparamos todo el escenario para que los casi 26 niños que viven aquí con su papá o su mamá experimenten lo que es un vuelo de fantasía”, dice Gonzalo Schames, Director para América del Sur y Alianzas Estratégicas de American Airlines.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/04/1.jpeg" alt="Dream Flight American Airlines Casa Garrahan" />
“Tenemos tripulantes que vinieron en sus días libres con uniforme completo para dar el servicio a bordo. Es una gran coordinación entre la compañía, la Casa Garrahan y los niños, quienes son las verdaderas estrellas”, agrega.
La Casa Garrahan es, desde 1997, el “hogar lejos del hogar” de niños y adolescentes de toda Argentina que cumplen tratamientos ambulatorios o esperan diagnósticos de enfermedades complejas que no requieren internación en los hospitales pediátricos de la capital argentina.
A la hora señalada, empieza el check in. Los chicos van pasando por el mostrador y les entregan su boarding pass. Hay una mezcla de emociones en el aire. Una conciencia colectiva de que no es el momento ni el lugar para pensar en uno. Lo importante son los chicos, es este rato en el que se van a olvidar de todo. Ya lloraremos en casa.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/04/2.jpeg" alt="Dream Flight American Airlines Casa Garrahan" />
Terminado el check in, empiezan los llamados a abordar. Van viniendo los chicos para el avión: hoy son dos filas de sillas con un pasillo en el medio en una sala que tiene las cortinas bajas pero aunque afuera la lluvia no afloja, por las ventanillas que colorearon los nenes entran muchos soles.
Las sillas tienen el apoyacabeza con el logo de AA, cinturones, almohadas y mantas. Tienen cartillas de seguridad, y habrá que correr un par para hacer lugar a andadores y sillas de ruedas.
Las TCPs acompañan a los chicos a sentarse donde quieran: en este vuelo no hay grupos de embarque. Un nene sostiene un globo y espera que sus compañeros de viaje entren y se sienten. Tiene los ojos cansados, su mirada parece contarme mil cosas. Pero se baja el barbijo y le veo la sonrisa. No despegamos todavía y ya valió la pena.
Algunos papás y mamás son parte de la experiencia. Quiero escribir que leo en sus caras lo que piensan o sienten. Y la verdad es que no. No tengo recursos para describirlo. Elijo admirarlos a la distancia.
Se acomoda la cabina, se va llenando. Las TCPs asisten a los chicos, el grupo de voluntarios va resolviendo cuestiones. Hay una regla tácita que todos cumplimos: nadie es protagonista. Buscamos mitigar el riesgo de romper la burbuja y por eso todo el personal se corre a un costado, lejos de los limites imaginarios del avión. El vuelo es de los nenes y de nadie más.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/04/Dream-Flight-EZE-6-1-scaled.jpg" alt="Dream Flight American Airlines Casa Garrahan" />
No es el único evento que American Airlines realiza en la región: Schames nos cuenta que, en Cancún, México, también hay una fundación que aloja niños y sus familias cuando deben afrontar tratamientos prolongados. En distintas ciudades, esta parte invisible de la industria, la que impacta directamente en la comunidad, hace una diferencia.
“A veces nos concentramos en la operación, los aviones, el transporte de pasajeros y carga, pero esta parte de la aviación es muy grande. Tenemos departamentos enteros dedicados a devolver a las comunidades donde volamos lo que recibimos de ellas”, dice.
El comandante da la bienvenida y todos se preparan. La repite en inglés, los chicos escuchan divertidos el cambio de idioma. No importa si no entienden. La experiencia se realiza al pie de la letra porque ellos lo merecen. Nadie vino aquí con otra cosa en mente. Llegan los últimos dos pasajeros, que se habían retrasado -no sería una experiencia realista sin estos pequeños detalles- y comienza la demostración de seguridad. Los chicos escuchan atentos. Se apagan las luces y despegamos.
Una pantalla reproduce imágenes de un avión de American Airlines en vuelo. Adivino en las caras que se dejan ver en la penumbra la misma fascinación por los aviones que hoy me trae a esta experiencia. El comandante anuncia que se alcanzó el nivel de crucero. Las TCPs recorren el pasillo con los carritos y sirven un refrigerio. Salgo un momento con una excusa. No podré cumplir aquella restricción autoimpuesta de llorar en casa.
<img src="https://aviacionlinecdn.eleco.com.ar/media/2024/04/4.jpg" alt="Dream Flight American Airlines Casa Garrahan" />
El vuelo llega a su fin: aterrizamos. Los nenes se llevan unos regalitos y todos volvemos a nuestras realidades. Mientras me subo al auto y emprendo el regreso a casa, siento que debo agradecer.
Comenzando por la arista más egoísta, debería agradecer el recordatorio de que muchas veces nos quejamos de las nimiedades más tontas. Pero no, porque esta experiencia no es para mí. Es para ellos. Es de ellos.
Creo que corresponde arrancar por agradecer a los chicos. Porque ese rato en el que la imaginación deja que todo lo demás desaparezca es un respiro de la realidad que se vuelve imprescindible. Y no sería posible sin esa pureza única que, como adultos, vivimos intentando reencontrar. Gracias a los papás y mamás, que sin decir una palabra me mostraron lo grande que puede ser un ser humano en la peor adversidad, que es la salud de un hijo. Gracias al personal de Casa Garrahan, lleno de dulzura más allá de la coraza que deben llevar todos los días. También para ellos mi admiración.
Y finalmente, gracias a los voluntarios de American Airlines, que en la tarde lluviosa de un lunes de otoño pusieron un globo en la mano y un ratito de brillo en unos ojos cansados.
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