Aversión a la Pérdida: por qué Flybondi ya no tiene el segundo puesto del mercado argentino (y cómo recuperarlo)
Cuando el umbral del riesgo percibido es mayor que el beneficio potencial del ahorro, el precio deja de ser un factor preponderante. Hace casi 50 años, dos psicólogos explicaron cómo y por qué tomamos las decisiones que tomamos: el miedo a perder siempre es mayor que el deseo de ganar.
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Toda compra de un pasaje aéreo es un ejercicio de cálculo psicológico. Por un lado, la promesa tangible de un precio bajo, un ahorro que se siente como una ganancia inmediata. Por otro, la sombra intangible de la incertidumbre: el miedo a la cancelación, a la demora, a que el plan entero se desmorone.
Recientemente, JetSMART inició en Argentina una campaña en la que se diferencia de la otra low-cost que opera en el mercado doméstico, Flybondi, atacando (no tan) elípticamente el gran punto débil de quien otrora fuera la segunda fuerza del cabotaje argentino.
Durante años, en el mercado argentino, el bajo precio fue un argumento dominante. Pero en el período 2024-2025, fuimos testigos de un experimento masivo en tiempo real que demostró que cuando la fiabilidad cae por debajo de un umbral crítico, la balanza psicológica se inclina de manera decisiva y prácticamente irreversible.
El colapso de la cuota de mercado de Flybondi y el simultáneo ascenso de JetSMART no es una simple historia de competencia empresarial: es una clase sobre el poder de la Aversión a la Pérdida, el principio fundamental que demuestra que en la mente humana, el miedo a perder siempre será más fuerte que el deseo de ganar.
El insoportable dolor de perder
Para comprender la dinámica del mercado aéreo (o cualquier otro), primero hay que entender la arquitectura de la decisión humana. Los economistas y psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky recibieron el Premio Nobel de Economía 2002 por “integrar aspectos de la teoría psicológica sobre el comportamiento económico del ser humano en momentos de incertidumbre”.
Kahneman y Tversky demolieron en 1979 la idea del consumidor puramente racional con su Teoría de las Perspectivas. De sus trabajos, el postulado más potente es la Aversión a la Pérdida. En sus propias palabras, “las pérdidas adquieren mayor importancia que las ganancias”, y la investigación cuantificó apropiadamente esta asimetría: "el dolor de una pérdida es psicológicamente dos veces más poderoso que el placer de una ganancia equivalente".
Apliquemos este principio al dilema del viajero:
La "Ganancia": El dinero ahorrado al comprar un pasaje en la aerolínea más barata.
La "Pérdida" Potencial: Un vuelo cancelado. Esto no es una simple inconveniencia; es un cúmulo de pérdidas catastróficas: el costo de un hotel no reembolsable, una reunión de negocios crucial perdida, las vacaciones familiares arruinadas y el estrés y el gasto exorbitante de comprar un vuelo de reemplazo a último minuto.
Debido a que el dolor de estas pérdidas potenciales es psicológicamente abrumador, el consumidor está dispuesto a pagar más para evitarlas. Ese sobreprecio pagado por un pasaje en una aerolínea más fiable no es un gasto, es una prima de riesgo: una tarifa que se paga conscientemente para asegurarse contra la catástrofe.
El laboratorio argentino
El mercado argentino post pandemia se convirtió en el laboratorio perfecto para probar esta teoría. La liberalización aerocomercial iniciada en 2016 fomentó la competencia, con Flybondi como pionero del precio ultra bajo y JetSMART entrando con una flota moderna. Sin embargo, estas aerolíneas operaban bajo una condición de estrés crónico.
Los controles de cambio y las dificultades para acceder a divisas han sido una característica persistente de la economía argentina, con picos de crisis severos durante 2022 y 2023. Esta no fue una tormenta repentina; fue una marea alta y constante que ponía a prueba la resiliencia de cada modelo de negocio.
La estrategia de Flybondi, basada en una flota de Boeing 737-800 con una edad promedio de 15 años, representaba una apuesta. Aceptaba mayores costos de mantenimiento a cambio de menores costos de capital. Bajo la presión crónica de la crisis cambiaria, esta apuesta falló. La dificultad para importar repuestos golpeó desproporcionadamente a su flota de mayor necesidad.
Esa dificultad, manifestada en reiteradas ocasiones por la compañía, chocó contra dos realidades: una, la imposibilidad de desarrollar estrategias alternativas de provisión y circuitos financieros y la otra es la ventaja competitiva de JetSMART al tener su centro de mantenimiento y administración central en Chile, lo que le permite rotar equipos y disponer de repuestos y consumibles para sus chequeos y mantenimiento no programado aislándose de la coyuntura local.
Este detalle, sumado al evidente menor desgaste y necesidad de mantenimiento que implica una flota de aviones nuevos, actuaron en una tasa de utilización superior y un tiempo de Avión en Tierra (AOG) muy reducido en comparación con los de Flybondi. La combinación de la extensión de la red de destinos y de la oferta de asientos de esta última con un incremento exponencial de sus tiempos de AOG dieron como resultado fue un colapso operativo: su tasa de cancelación se disparó al 7%.
En este punto, la "pérdida potencial" en la mente del consumidor dejó de ser una posibilidad remota para convertirse en una probabilidad tangible. Flybondi había cruzado el umbral donde el riesgo percibido superaba el beneficio del ahorro. JetSMART, con una flota moderna, demostró mayor resiliencia ante las mismas presiones, manteniendo una fiabilidad superior y vendiendo no solo un pasaje, sino certeza.
La sentencia del mercado: la "batalla de los peros”
La reacción del mercado fue una confirmación empírica de los postulados de Kahneman y Tversky. Los consumidores, actuando bajo el influjo de la aversión a la pérdida, ejecutaron una migración masiva.
Más allá de la evidente disminución de Market Share, uno de los principales activos que la primera Low Cost argentina perdió es justamente ese: el ser reconocida como un sinónimo de LCC en el mercado local. A partir de los reiterados inconvenientes operacionales el foco de la discusión cambió y en la percepción de la compañía empezó a ganar terreno una asociación compleja. En algunas charlas con gente de la industria, el consenso definía una “batalla de los peros”: un enemigo ubicuo y difícil de combatir.
A partir de 2021 (primer año de competencia en condiciones similares pese al escenario post pandemia, ya que JetSMART se consolida adquiriendo Norwegian Air Argentina en diciembre de 2019 y la crisis del COVID-19 comenzó apenas un trimestre después), las dos Low Cost domésticas tenían niveles similares de pasajeros transportados y cuota de mercado. En ese momento, el precio era un factor preponderante en la preferencia del pasajero.
Allí, la ventaja de Flybondi de tener una estructura de menores costos con leasings más económicos y el valor intrínseco de ser la primera Low Cost argentina era evidente. En cualquier industria, aún más en la industria de servicios, y todavía más en la aviación comercial, es muy complejo conseguir ser “Top of Mind” de un mercado. Durante años, Flybondi fue Top Of Mind, sin peros.
Pero cuando la confiabilidad empezó a ser un factor, el precio dejó de serlo. Y entonces el mercado de las aerolíneas low-cost en Argentina se configuró con dos actores: Flybondi, la opción barata pero poco confiable, y JetSMART, la opción más cara, pero con menor incertidumbre.
En este bendito y particular mercado argentino, en el que los precios son absolutamente relativos por la falta de un marco de referencia, y con una compañía en modo Control de Daños (Flybondi) y otra moviendo piezas para maximizar la competitividad y por tanto achicando la brecha de precio, los peros se volvieron más importantes.
Ahí, según Kahneman y Tversky, comenzó a sonar una canción ya conocida. Y que estuvo muy de moda en Nevada, allá por la década de 2010.
El caso de Allegiant Air
Este fenómeno no es exclusivo de la Argentina. La reacción del mercado local es un eco de la crisis que sufrió Allegiant Air, y los paralelos con la situación de Flybondi, aún con sus diferencias en la casuística y el material elegido, demuestran la universalidad del principio.
Allegiant enfrentó una importante crisis de fiabilidad con la flota de McDonnell Douglas MD-80 con la que comenzó a operar, que alcanzó su punto álgido entre 2015 y 2018. Una serie de fallas mecánicas en vuelo, aterrizajes de emergencia y despegues abortados arrojó una sombra sobre el historial de seguridad de la aerolínea, lo que condujo a un intenso escrutinio mediático, investigaciones federales y, en última instancia, al retiro completo de la flota. La crisis se caracterizó por una alta frecuencia de incidentes mecánicos que generaron preocupación tanto en el público como en las autoridades reguladoras.
La atención sobre los problemas se intensificó gracias a reportajes de investigación. Una investigación de 2016 realizada por el Tampa Bay Times reveló que los aviones de Allegiant eran cuatro veces más propensos a experimentar fallas en vuelo que los de otras grandes aerolíneas estadounidenses. El informe detalló numerosos casos de fallas de motor, humo en la cabina, fugas hidráulicas y mal funcionamiento de los controles de vuelo.
Ampliando estas preocupaciones, un reportaje del programa "60 Minutes" de CBS en 2018 destacó más de 100 incidentes mecánicos graves entre enero de 2016 y octubre de 2017, y presentó testimonios de ex-pilotos y pasajeros que relataron experiencias angustiantes.
La Administración Federal de Aviación (FAA) también incrementó su supervisión sobre Allegiant durante este período. Aunque la FAA no suspendió las operaciones de la flota, confirmó públicamente el mayor número de incidentes y su vigilancia reforzada.
En el corazón de la crisis se encontraba la dependencia de Allegiant en una flota de aviones MD-80 más antiguos y de segunda mano. Si bien estos aviones eran más baratos de adquirir, requerían un mantenimiento más riguroso y costoso. Los críticos argumentaron que el modelo de negocio de ultra bajo costo de Allegiant, centrado en minimizar los gastos operativos, pudo haber comprometido sus estándares de mantenimiento.
En ese momento, los pasajeros de Allegiant enfrentaron el mismo cálculo psicológico: la "ganancia" de una tarifa baja contra la "pérdida potencial" magnificada por la incertidumbre. Una vez que el riesgo se percibió como real, la Aversión a la Pérdida se activó en masa.
En respuesta a la creciente presión, la decisión que tomó Allegiant fue la aceleración de su plan de modernización de la flota. La aerolínea, que ya había comenzado a incorporar aviones Airbus A320 más nuevos y eficientes, agilizó el proceso debido a los persistentes problemas con los MD-80.
En noviembre de 2018, Allegiant retiró oficialmente su último avión MD-80, marcando el fin de una era y completando su transición a una flota compuesta exclusivamente por aviones Airbus. Este movimiento fue un paso clave para reconstruir la confianza del público y mejorar su fiabilidad operativa.
La solución de Allegiant valida la teoría: se vieron forzados a una costosa modernización total de su flota a Airbus A319/A320, también usados pero con muchos menos años de antigüedad promedio. Pero, con el tiempo, la movida les permitió recuperar la confianza del pasajero, cambiando la narrativa y alejándola de la discusión sobre seguridad y confiabilidad.
Allegiant no sólo vendió los “nuevos” aviones como concepto; su nuevo producto fue la eliminación de la incertidumbre. El resultado fue un factor de cumplimiento de vuelos superior al 99.5%, reconstruyendo su propuesta de valor en torno a la anulación del miedo a la pérdida.
Hoy Allegiant parece haber aprendido de la crisis: ya tiene planes para retirar sus Airbus A319/A320 y migrar a una flota de Boeing 737 MAX en sus variantes -7 (si finalmente la certifican) y -8200. La compañía sabe que no puede permitirse un regreso a los cuestionamientos sobre la flota y va a lo seguro. Para (re) construir confianza, por más que represente una inversión multimillonaria, medio que otra no le queda.
El incalculable valor de la confianza
El caso de Flybondi, analizado a través de la lente de la economía conductual y reforzado por el precedente de Allegiant, es una lección definitiva. En una compra de alta implicación como viajar, la psicología del riesgo siempre triunfará sobre una simple promesa de bajo precio una vez que un umbral crítico de fiabilidad es violado.
Las difíciles condiciones del mercado argentino hacen compleja la renovación de esa flota sin que implique una inversión mayúscula, pero la compañía parece haber empezado a dar pasos en ese sentido: la apertura regulatoria que le permitió incorporar aviones bajo modalidad de wet-leasing para atender la demanda de temporada es una herramienta que puede probarse correcta, siempre que los costos de operación de esos aviones en ACMI -modalidad de leasing que pasa por un momento de altísima demanda- se mantengan dentro de márgenes razonables.
La renovación / puesta en servicio de la flota propia -es decir, en dry-lease- de Flybondi también empezó a ocurrir y todo indica que seguirá normalizando su operatoria en los meses que siguen. Es temprano para anticipar cuánto tiempo y esfuerzo demandará revertir la percepción pública, pero un par de pasos tímidos siguen siendo mejor que ningún paso.
El producto final no es el asiento en un avión, es la llegada predecible. Cuando esa promesa se rompe de manera sistemática, la arquitectura de la mente humana dicta que ningún ahorro es suficiente para compensar el miedo a perder. Está en manos de Flybondi recuperar la confianza del pasajero. No será fácil. Pero (y este es un pero positivo) es posible.
